算盘走了，信息化接踵而来。
从最初的企业自主开发会计电算化软件到财务软件商品化，从ERP理念到财务集中管理，从简单支持记账核算到实现各业务系统的高度集成，从单机操作到异地实时查询，始于20世纪80年代的我国企业信息化道路已经走过20多年的历史，并从20世纪90年代中期开始步入快速发展期。在我国企业信息化征程中，财务领域一直扮演着“先遣部队”的重要角色。用友、金蝶和浪潮等大的国产管理软件商都是从财务软件开发起家的，实际工作中，许多企业都将财务管理作为企业管理的核心，在推进企业信息化建设时更是以财务管理信息化为切入点，因此，财务管理信息化在企业管理信息化建设中处于重要地位，而CFO则是财务管理信息化工作的领导者。
财务管理：易也信息化，难也信息化
随着中国加入WTO以及经济体制改革的不断深入，我国企业已成长为市场主体，并焕发出勃勃生机，无论市场参与的广度和深度都在不断扩大和深入。目前相当一部分企业已经走出国门，驶上全球化发展的快车道。与此相适应，企业内部控制也在日益增强，公司治理不断完善，企业业绩也获得实质提高。财务部门和财务人员的职能出现了可喜的转型，突破了传统的“管家婆”角色，成为企业的重要管理者和战略支持者。如何配置好企业的各方面资源、打造企业的核心竞争力、管控企业风险、应对风云变幻的市场环境等成为CFO们重点关注的内容，全面预算管理、绩效管理、供应链管理、平衡计分卡等先进理念和管理工具也得到越来越多的应用。
管理是门艺术，更是一本难念的经书。企业管理没有最好，只有更好。不同企业有着不同的内外部环境，简单地进行管理移植，常会因“水土不服”而无疾而终。CFO必须量体裁衣，为本企业量身定做适合的标准、制度和流程。“2006中国CFO年度人物”获得者——金鹰国际CFO韩相礼就坦承目前其面临最大的管理难题是管理流程的优化和标准的制定。
财务高管们不仅在设计内部控制、财务管理等制度方面充当“主力军”，更是在追求卓越的企业管理过程中殚精竭虑。谈及企业管理，同是“2006中国CFO年度人物”获得者的隆平高科CFO郭荣直言其目前面临的难题是如何将企业计划和预算管理向更为专业的水平推进。谈及如何解决上述管理难题时，两位CFO又都不约而同地认可信息化是提升管理的有效手段。
企业管理离不开信息化。然而，信息化对于企业管理并非屡试不爽的“特效药”，而是一把“双刃剑”。信息化有助于企业管理的推行和管理效率的提高，使传统操作方式下不具可行性的管理变革成为可能；另一方面，信息化也带来了新的管理难题，企业管理信息化失败案例比比皆是。“2006中国CFO年度人物”获得者——烟台万华CFO寇光武就发出了这样的感慨——“从信息化角度来看，当前信息太多，如何从大量的数据中甄别有效信息是目前我们遇到的管理难题。”
为信息化“定位”
将信息化请下“神坛”，说明大家对信息化的了解和熟悉在进一步加深。在信息“大爆炸”时代，信息化为企业管理带来“便利”和制造“麻烦”的案例均比比皆是。不管人们如何评价信息化在企业管理中的作用，信息技术却在不断升级换代，信息化产品也在不断地推陈出新。在企业内部，信息化已经覆盖包括财务、库存、采购、销售、生产制造、人力资源管理等诸多业务在内的所有领域。
现实中，有的企业将信息化上升到企业战略高度，而有的企业只将信息部门作为“排险”的附属部门，足见不同企业对信息化的定位分歧有多大。那么，在企业财务管理框架中，我们究竟应将财务管理信息化摆在一个什么位置呢？对此，CFO们有着不同的认识。
多数CFO认为信息化在企业财务管理中只是处于辅助地位。一位财务经理的观点很具有代表性，“作为企业集团，其内部的主要联结纽带是资本，集团独特的治理结构决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个利益整体。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理将贯穿企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中发挥着重要作用。实施信息化只是财务管理工具的进化升级。通过实施集团财务业务信息化，固然可以使成本核算更加准确、预算管理更加全面、资金管控更加严格、财务分析更加及时、风险防范更加有效，但其程度要看整个集团财务管理框架制定得是否完善、健全、规范，加上财务管理人员发挥自己的聪明才智，再结合企业的实际管理情况和需求、未来的发展战略去应用信息化。”
还有一部分CFO认为信息化在企业财务管理框架中处于辅助地位和主导地位之间。寇光武认为信息化在会计核算工作处于主导地位，而在财务管理中则处于辅助地位。郭荣则认为，“从现在展望未来，企业信息化管理与外部整体信息技术和环境的变化，正逐渐融合在一起并相对地自我独立；而在财务管理框架中，应该从现在的简单财务会计报表和业务统计表格编制，逐步走向实时计划和预算管理、实时业务和财务风险管理以及实时智能管理，最终将外部信息披露的透明化和内部管理的精细化结合起来。信息化将逐渐从现在的辅助地位上升到在企业管理工作中处于主导地位。”
另外，也有一部分CFO认为信息化在企业财务管理中应处于主导地位。
不论将信息化摆在财务管理框架的主导地位还是辅助地位，信息化对于财务管理工作的重要性却得到CFO的普遍认可。
虽然信息化是企业财务管理的内在需求，但作为外生变量的信息化与企业的财务管理并不具有天生的融合性；相反，它们之间很可能会彼此排斥。财务管理信息化建设是一套系统工程，由诸多相辅相成的环节组成。这些环节包括：企业现状分析与评估、企业关键业务流程分析与优化、信息化需求分析、确定信息化的总体构架和标准、信息化项目分解、信息化资源保障分析、软件选型、系统实施、人员培训等。软件选型和系统实施只是财务管理信息化的一小部分，软件选型之前有关的分析评估环节对于信息化的成功则更为关键。如由于对信息化总体规划认识不够，不少企业集团都面临着集团内部各分、子公司之间各种软件林立的局面，成为集团统一会计核算和进行财务集中管理的瓶颈。对于企业财务管理而言，信息化只是一种工具或手段，CFO应努力化解信息化与财务管理之间的“排斥反应”，为二者有机融合创造条件。
信息化投资回报的定量衡量
信息化扑面而来，不少企业却在犹豫徘徊，既憧憬着信息化会给企业带来的飞跃，又担心信息化失败可能会使企业步入泥沼。信息化建设失误使企业蒙受损失的案例并不鲜见，这种担心也并非多余。同其他投资一样，企业希望动辄以千万计的信息化投资能够得到丰厚回报，因此，也需要对信息化投入进行投入产出分析，便于企业更好地决策。作为企业战略的重要参与者，CFO需要从其专业角度对信息化投资进行投入产出分析。
然而，信息化建设投资的投入产出分析不同于设备购置、基建、技改、生产线建设投资等项目。CFO经常使用的净现金流量、投资回收期、内含报酬率等财务指标，很难应用于信息化建设投资回报的衡量上。信息化建设投资的成本投入比较容易计算，而对其投资回报进行定量分析却是一个难题。因为信息化为企业带来的效益大多是无形的，不能直接产生效益，而是通过与业务、管理的融合发挥协同效应。
虽然没有信息化投资回报的定量计算公式，但实际工作中，CFO在衡量财务管理信息化投资回报时有着各自的评估标准。寇光武认为“这属于一个可以定性但难以定量计算的问题。”同时，他通过信息化成本投入与节约人工工资的对比，给出了衡量信息化投资回报的思路——“可以通过简单的计算，首先甄别信息化产品收集到的有效信息和无效信息，然后计算在同等工作量、同等时间要求的情况下，人工收集、整理有效信息所耗费的人工工资。”韩相礼也表达了相同的看法，他从以下几个方面来定性考察衡量信息化的效果：使公司有关管理制度的推行更为容易；优化管理流程、提升管理效率；使管理流程和管理制度标准化，企业更容易迅速复制拓展并产生规模效益和战略价值；带来顾客和员工满意度的提升。郭荣则针对不同的信息化建设内容给出了相应的测算方法，他认为：“必须的信息化投资是不需要衡量回报的，应与企业投资新产品、新工艺一样，平衡外部投资者期望的企业投资回报率。作为一个项目应有项目计划和预算，包括可能的收益预测。由于信息化侧重在内部管理出效益，更多则需要从管理协同预测能减少的人工时间和主要管理费用，来预测机会成本，以测算投资回报率；对于侧重业务流程的信息化建设，则需要从营销和运营的敏捷性和维持可靠性方面减少的资源投入来预测机会成本。”
企业信息化投资所带来的回报用价值来体现，不外乎收入增加和成本降低两个方面，因此，对于信息化投资回报率可以用公司表示：ROI=（增加的收入+减少的成本）/投资成本*100%.尽管如此，信息化带来的收益衡量还是较难预测的，CFO在分析时既需要考虑成本和收入等财务指标，更需要运用考虑管理效率、客户忠诚度、品牌形象等非财务指标。因此，如何对信息化投资回报进行分析，仍然是CFO面临的一个挑战。
信息化建设任重道远
我们应该清醒地认识到，企业信息化建设的现状并不乐观，企业在信息化建设过程中存在着一些认识上的偏差。从这方面来看，曾经被炒得美轮美奂、被企业付于太多美好幻想的ERP（企业资源计划）却为企业带来太多的苦难，也就不足为奇了。纵观国内企业信息化的进程不难看出，企业很少认识到制定信息化战略的重要性，没有综合考虑企业发展战略、业务布局、组织结构、生产制造特点、产品市场变化、内部管理需求、人员素质等诸多因素，没有通盘考虑信息化建设布局，往往头脑一热，匆匆上马信息化，走到哪儿算哪儿；认为只要上了软件就能解决问题，盲目信任和过度依赖系统供应商，这样就造成了企业有众多的信息孤岛，各系统之间无法形成数据畅通、全面共享的统一体，结果步入信息化的泥沼，处于进退两难境地。
如何正确认识信息化在企业管理中的作用、如何制定企业信息化战略、如何看待和选择系统供应商、企业如何参与信息化建设过程、如何控制信息化投资风险、如何使信息化与管理有机融合——需要企业认真总结、思考的信息化问题还有很多。
企业信息化建设，任重而道远。
