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戴尔:打开直销的镣铐

2007-7-18 15:24 《新财经》·陆 鹏 【 】【打印】【我要纠错

  从直销跨入完全陌生的分销领域,戴尔的这种变化不是简单的企业升级,而是企业整体转型,甚至是一个企业的再造过程。戴尔虽然有勇气迈出这一步,但势必面对更多挑战。

  过去的戴尔,无时无刻不把“直销”二字挂在嘴边,固执而偏激;如今的戴尔,在抛出“直销不是我们的信仰”这句惊人之语后,开始了大胆而激进的改革,希望借此弥补直销短板。种种迹象表明,面对市场竞争压力,戴尔一直坚守的直销政策正在逐渐模糊化。

  近日,戴尔计划在美国、加拿大及波多黎各的3000多家沃尔玛销售自己的台式PC.与此同时,戴尔将在中国设立总代理的传闻也越来越多,可能谋得这份差事的分销商有英迈、神州数码、联强、讯宜等几家公司。这些都是戴尔放弃纯直销模式的信号。

  美国与中国是全球规模最大的两大IT市场,戴尔在这两大市场同步试水传统渠道,表明它已为此做好了充分准备。

  直销模式水土不服

  戴尔不是直销模式的首创者,但在IT行业中,它的直销无疑做得最成功。与分销相比,直销是一种更古老的销售方式,戴尔却在缺乏核心技术和研发积累的情况下,让这种传统方式大放异彩,并借助直销登上了行业第一宝座。

  不过,直销这个曾经让戴尔风光无限的销售模式已显得缺乏后劲。采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝,使其成为IT业的巨人,但在不同国家市场和不同时期,如果固守一成不变的销售模式,就会束缚发展。事实上,戴尔的直销模式已经在很多国家遭遇了水土不服。

  比如在中国,由于电子商务仍处于初级阶段,大多数消费者还保持着传统购物习惯,面对庞大的三四级市场,戴尔只能望“市”兴叹。如果只覆盖一二级城市市场,在低价优势失去后,戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。同时,原本戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴,戴尔的直销优势越来越弱。这些都成为了戴尔发展的绊脚石。

  戴尔公司总裁罗林斯曾经表示,在中国业务中,戴尔的首要目标是抢占政府部门以及电信、教育等行业的市场。在进入中国的头几年,戴尔借着直销的低成本运作,在中国市场不断创下销售纪录,但近两年来,戴尔在中国的前进步伐明显迟缓下来。

  直销模式难以拓展更大市场

  以前,戴尔在中国的销售对象是大型企业及政府用户,当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后,个人的消费需求就成为PC增长的主要动力。但至少在当前阶段,戴尔的直销模式对个人消费者并不适宜。

  熟谙中国市场的柳传志曾经说过:“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”在中国市场,人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要,大多数个人消费者习惯眼见为实、一手交钱一手交货的消费方式,对先付钱、后拿货方式相当陌生。电话和互联网销售使人们失去了见面沟通的信任基础,给人以冷冰冰、没有人情味的感觉。很多消费者认为,从经销商处购买戴尔产品反倒更有保证。

  即使是那些消费观念超前、愿意直接从戴尔公司订货的人,忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市,多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人,对网上购物虽然有一定兴趣,但多出于猎奇心理,重复购买可能性并不大。所以,直销模式难以让戴尔取得更大发展。

  将目光转向个人消费市场试水分销之后,戴尔的核心竞争优势会逐渐褪色么?不会。戴尔公司多年的辉煌表面上似乎得益于独特的纯直销模式,实际上,其核心竞争力是围绕订单生产的综合管理能力,一种被消费者所推崇的产品实用主义。

  在中国建立起分销渠道后,戴尔的生产模式不会发生根本变化,有所变化的仅仅是戴尔与个人及中小企业用户的接触方式,这实际上是戴尔市场观念的一大转变。

  这种变化表明,戴尔承认消费者验货付款是一种主流的采购心理,更表明戴尔承认中国IT市场有其独特的差异性,其对中国市场明显的区域性特征认识更为深刻。

  过去,纯直销模式及独特的订单生产流程让戴尔的成本控制能力无人能及,低价成为戴尔争夺市场的有力武器。不过,这种模式的一大弱点是新品换代升级的节奏稍显缓慢。如今,PC及笔记本的个人消费市场规模越来越大,产品的流行化特征及整合性营销显得越来越重要。因此,戴尔在中国试水分销,也可以解读为对过去只重视商用市场的观念纠错。

  直销与分销并存挑战多多

  即使试水分销,戴尔对政府及垄断性大企业仍不会放弃直销,对这类用户,直销依然是最有效率的销售模式。

  可以预见,今后在中国市场上,戴尔将采用直销与分销混合的复合渠道模式。这种模式本质上与联想、惠普等主要竞争对手没有差别,只是联想与惠普在分销模式上已走向了更为深入的区域分销。

  戴尔面临的首要挑战就是人才。在戴尔现有组织架构中全都是直销人才,在进行商业模式转变时,必须大量引进分销人才。

  自迈克。戴尔复出以来,他就开始网罗分销人才:从摩托罗拉挖来深谙零售与渠道模式的副总裁负责全球消费者业务,从甲骨文挖来首席市场官来适应销售模式的改变,同时,还任命全球运营总裁迈克尔。坎农直接负责组建发行和制造新模式。但这只是领导人的准备,在做模式转变时,还需要大量人才储备。

  另外,直销与分销两种销售渠道并存,会给管理带来新问题。在渠道多元化后,渠道之间本身就存在竞争:不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议;不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满;直销不存在账期问题,而与分销商合作则需要加强信用管理。

  “以前,戴尔都是在报纸上做广告,在网站上推广,现在进入零售领域,货品陈列对戴尔来说是营销的第一大挑战。”一位业内人士认为,促销手段的变革是第二大挑战。以前的促销都是通过网上降价,而现在在零售终端里,戴尔将与竞争对手直接面对面,这就需要促销员更有效地促销。卖场的特点就是灵活,国美曾经一天内三四次调整产品价格,这与戴尔以前的促销模式是完全不同的。

  进入分销领域面临诸多麻烦

  解决直销与分销的矛盾是戴尔迫在眉睫的工作。首先,面对分销,戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题。由于渠道商代理的产品各不相同,因此,为了自身利益,渠道商之间免不了竞争。另一方面,传统渠道的窜货、赊账,戴尔同样不可避免。这就需要戴尔将分销商独立出来管理,在保证分销商利润的同时,提高各渠道之间的信誉度。

  对渠道的收购以及代理招募是戴尔夺回市场份额的最好招数。优秀的组织和代理可以帮助戴尔迅速完成渠道布局,这对戴尔未来分销领域的业绩将有深远影响,但同时带来的渠道战争不可避免。

  当然,戴尔最终还是要面对消费者。如果消费者可以直接在卖场购买产品,那网上下单是否还有必要?

  即使戴尔没有涉足分销领域,消费者仍可在卖场买到戴尔的产品,这就是戴尔著名的“灰色渠道”。据不完全统计,仅一级城市,戴尔的“灰色渠道”就有100家以上,二三线市场也有好几十家,这对戴尔销量的提升起到了很大作用。另外,一些经销商通过各种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。一旦戴尔真正进入分销领域,对分销商进行统一管理和分级,就意味着以往这些“灰色渠道”将消失,短期内销售额必然受到影响。

  编者按

  “中国总机”虽然还面临诸多困难和挑战,但不可否认的是,它为用户提供了一种全新的搜索模式,打破了114查号“一统天下”的格局,给我们带来了更多期许。

  然而,这种商业模式却与生俱来两大软肋。首先,它几乎没有进入壁垒,可复制性很强。当市场嗅到它盈利的气息时,google等巨头势必加入战团,“第一个吃螃蟹” 的中国总机能否笑到最后,还是未知数。其次,中国总机的查询号码属于电信运营商,待这种商业模式成熟后,“贪婪”的电信巨头会不会跑来“摘果子”,像当初清理SP一样,将诸如中国总机这样的企业“扫地出门”?