按照企业规模由小到大的发展历程，中国企业的管理模式大体上可分为三个阶段，即以事情为中心、以人为中心和以制度为中心。从管理角度看，一个企业能否不断发展壮大，在很大程度上取决于企业在特定发展阶段实现管理模式转变的能力和为此付出的成本。
简单讲，企业初创时期规模较小，人数较少，主要管理者或者合伙人之间比较了解。这一时期企业管理是围绕着特定的事情展开的。解决眼前一个又一个问题，让企业能够生存下去，是压倒一切的中心任务。管理者是按照问题导向直接配置安排企业资源的。比如，今年的“广交会”要不要参加、参会的费用是多少、企业账上有没有钱。如果不够，合伙人的工资暂时就不要发了，实在不行，先拖欠工人的工资也行。这些决策是没有程序可言的。由于没有建立起所谓的科层体系，也就不需要请示、报批、审查等环节，所有的管理实际上是“以事情为中心”，着眼于解决眼前的问题。
当企业发展到一定阶段，规模扩大，人员增加，市场和财务状况也相对稳定，企业的生存压力就大大减轻了，而日常的具体管理事务大大增加。此时，主要管理者必须设立相应的岗位，建立科层体系来将管理职能分解。按说在设置管理岗位时，应当首先明确岗位职责和分工，确定相关程序和制度，也就是把日常管理事务程序化、制度化。但在中国特殊的文化背景下，大多数企业并没有直接建立起“以制度为中心”的管理模式，而是按照中国传统的“人治”思维采取了“以人为中心”的管理方式。这里所说的“以人为中心”，不是“以人为本”，而是所谓的“任人唯亲”和“任人唯贤”。
首先是“任人唯亲”。企业需要配一个出纳，管钱的一定要是“自己人”，最好是自家的亲戚。采购是花钱的岗位，尽管对能力要求较高，但至少采购部要安排一个自己信任的人当副经理。在中国这样一个人情社会，在熟人和亲戚中任命管理者的搜寻费用少，沟通成本低，自然是顺理成章的事情。
对于那些关键的技术性岗位，则要“任人唯贤”。如果某人即“亲”亦“贤”，那是求之不得的。但如果只“贤”不“亲”，则要在“疑人”和“用人”之间进行痛苦的徘徊和抉择。
“以人为中心”的管理模式就是“人治”，但说实话，“人治”也没什么，柏拉图不说了吗，最好的治理方式是“哲学王”的统治。但要找到那个智慧与品德可以与神媲美的人，在实现中不太容易，所以应当退而求其次，谋求“法治”，即以“制度”和“规则”进行治理。
应当说明的是，如果企业家具有领袖的人格魅力，且德才兼备，“人治”的成本低，企业的发展快是不容否认的。“法治”并不是无条件地比“人治”好。“以制度为中心”首先要建立科学、合理、完善而健全的制度，这可以一项耗资巨大的“固定投入”，而让人们学会尊重制度，按制度办事更不是一朝一夕能做到的。
中国的很多企业，老总们是充分认识到“人治”危害的，也非常重视制度建设。但中国没有“法治”的传统，制度面前人人平等的观念极其淡薄。在许多企业不是没有制度，而是没有人严格地执行制度，制度的约束是因人而异的。有的企业规定上班时间必须穿工作服，佩戴胸卡，但只要你到办公楼看看中层以上干部是否这样做就明白什么是“刑不上大夫”。
制度无法执行的另一个重要原因是制度本身存在重大缺陷，无法执行，而这同样反映了决策者对制度建设的漠视。如果制度规定得不够细致或不具有可操作性，并且长期得不到完善，例外多到变成了制度外的“惯例”，谁还会尊重制度呢？如财务制度明确规定副科级（副经理）以下员工出差不能坐飞机，但你只要去翻翻原始凭证，按企业中层干部名单核对一下机票，就能发现许多陌生的名字，这些员工坐飞机总有这样那样“合理”的理由。这怪不得人们不尊重制度，财务本来就不应该干涉业务部门的实际运作。什么事情重要，该不该坐飞机是财务部门清楚还是部门经理清楚？广交会上遇到了英语讲不清楚的原法属非洲的客户，急调业务部懂法语的职员赶到广州，你让他坐火车？如果这还可以看作例外的话，有的企业规定销售人员只能宴请客户方副科级以上人员就属于莫名其妙了。
在中国的很多企业里，制度是贴在墙上，用来约束普通员工的。企业的职权不是依照制度，而是按照与老总的亲疏远近分配的。这其中的微妙大概也只有中国人能够理解。
