将颇为枯燥的研发工作做得有声有色，郑思浩独有心得。他最擅长的，就是透过松散的表象寻找事物之间的平衡一项专业的测试将人分为四种类型：独断，外向，平衡，内敛。
“我做过这个测试，我是平衡型的人。”美国网思公司亚太部首席技术官郑思浩如此评价自己。平衡型的人善于在各种不均衡的事物间找到最佳平衡点。
郑思浩给记者的印象就是一个好好先生：谦和的笑容，温和的声音，在员工面前没有威严。就是这样一个看似没有性格的人在网思（Wyse）进入中国的过程中起到了决定性作用。网思是全球互联网终端接入这一细分领域的领头羊，它也是目前美国硅谷海外研发比例最高的公司。而在郑思浩刚刚上任时，网思中国的业务还是零。
网思的中国机会
“Follow the money（跟着投资的趋势走）”， 郑思浩一再强调：“投资就要去创新的地方，走在最前沿可能成功也可能失败，但跟在别人后面一定会失败。”中国逐渐发展成为全球创新的前沿阵地，郑思浩看好中国：“我就是要把所有的产品线，从低端到高端都拿到中国来，充分利用亚洲的资源发展新项目。”
郑思浩今天说这番话时，从容而自信，因为他知道网思股东们不会提出任何异议。但是，两年前，当郑思浩向网思美国总部提出将高级研发项目拿到中国时，遭到了总部高管们的激烈反对。当时，网思刚刚引入私募资金，生产工厂虽然分割出去了，但网思的设计生产都还在北美。
事实上大部分跨国公司都不放心将最高端的研发放到国外，如果一定要放，也都放到印度。股东们认为：“连IBM、甲骨文这样的跨国大公司都不能免俗，网思凭什么冒这样大的风险！”
郑思浩顶着压力，进行考察、分析，并找到了自己坚持的理由。
印度确实做软件开发已经很多年，在系统化概念、流程化管理等方面都强过中国，英语沟通能力也强。但是印度有一个致命的弱点：员工流动性太高。有数据显示，印度公司员工的流动率高达 25%～30%.这将直接影响项目的顺利完成。勤奋是中国人最大的优势，尽管英语口语交流能力相对较弱，但书面能力并不差。
郑思浩决意把网思带到中国来的另一个重要原因是，目前整个硬件产业链几乎都在中国，将更多的研发环节拿到中国来，生产周期将缩短许多。中国的变化之快，郑思浩从外国人那里也得到证实：“2000年，很多人问我：有没有想过去中国做研发？但现在，人们都这么问：做研发，你怎么还没去中国？”
郑思浩坚定了自己的想法后开始说服股东，“其实并不难，毕竟股东们最看重的还是利益。”抓住了股东们的这个心理，郑思浩的说服工作并不艰难。他将中国和印度的情况进行了详细的分析，特别指出：“市场竞争这么激烈，如果成本降低就能扩展更大的盈利空间。”郑思浩想法最终得到了股东的认同。接下来的事实也有力地证明了郑思浩的判断，原本六个月的生产周期，现在缩短为三个月。目前，网思将整条产品线的绝大部分研发任务都放在了中国，其中软件开发45%，硬件开发100%都在中国。
松散的管理激发创造激情
做研发的技术基础是人。“最难的就是人”，对此，郑思浩深有感触，招人难，管人难。人才匮乏是高科技产业发展的一大难题，就算IBM、HP这样的巨型企业也无法避免，更何况是网思这个年轻的后来者。
“我们自然无法和IBM这样的巨型公司去竞争，这不现实。”但网思招人的标准却一点不降低：名校毕业，在IBM、甲骨文这样的大企业工作三年以上。当记者笑言这意味着他要不断去别的企业挖人时，郑思浩说出了他真正的忧虑，“关键是挖过来能不能留下。”据了解，网思中国去年的员工流动率只有8％，而软件企业的人员流动率一般在20%.网思靠什么留人？郑思浩说：“研发工作属于创造性工作，研发人员最需要的是一个能够自由发挥的平台，一个有发展前景的舞台，网思就是要提供这样的机会。他们在网思体会到的成就感远比物质上的满足诱人。这应该是人才愿意留下的根本。”
郑思浩进一步描述他所说的大舞台：一般需要2000人才能完成的工作，在网思中国，只有70多个人负责，绝大部分的基础工作都外包给中国公司去做。因此，每一个研发人员都是管理者，都独立领导一个项目。这不仅需要丰富的研发经验，还要有出色的管理沟通能力，这对研发人员的综合素质是个不小的考验，因此也吸引了一批谋求全方位发展的研发人员。
挑战性的工作能够激发人的潜在创造性，网思鼓励尝试、不怕失败的氛围让研发人员的创造力得以最大限度发挥。郑思浩很乐意给员工提供宽松的环境：他经常和员工一起吃饭、喝茶，打成一片；他会细心地给员工留张纸条，表示对员工的赞许；公司作重大决策时，他甚至邀请员工一起投票表决……这一切让员工感觉自己是网思这个大家庭重要的一分子。“我们这里没有等级观念。”一位员工自豪地对记者说。在网思，上班时间没有硬性规定，员工有足够的决策空间，公司给予的信任极大地调动了员工的积极性。
个性十足的团队成员加上形式松散的管理体制，搞不好会让公司乱成一团，但在郑思浩手里，松散却巧妙地转化为工作激情。郑思浩能够把激情掌控并转化为创造力的基础，就是人与人之间充分的信任和尊重。
产品管理就是合理选择的过程
“年轻时，有新车面市，我会迫不及待地去买；新型飞机出来，我会抢着去坐第一班。后来，自己做研发后才发现，第一版往往有很多漏洞。现在，再有新型飞机出来我一定不坐。”今天的郑思浩已经开始转变，不再鲁莽地热衷新鲜，而是进行合理选择。
软件的研发过程包括：测试、架构、项目管理、产品管理等，产品管理尤其需要合理选择。“为客户做产品，很容易发生冲突，客户的需求有合理的，也有不合理的。遇到不合理的要求时，我们就要说服客户放弃。从技术研发角度来说，对于客户的要求，有些能实现，有些不能实现。还有一种情况，技术能实现，但还得考虑时间因素，完成产品的开发可能需要六个月，到时候，客户可能已经不需要了。所以，产品管理，需要从时间、商务需要、成本、技术实现的可能性等方面综合考虑，寻找到一个平衡点。优秀的研发人员不能只管研发，还得保证产品的市场竞争力。”郑思浩在阐述产品管理的核心的同时，分析了一个合格的研发人员须具备的素质。他认为，研发人员需要具备在三种角色之间自由转换的能力：将用户需要为导向的理念带入研发中的代言者，这就要求研发者比客户自己还了解自己；还要做对行业发展关键非常敏感的信息收集者竞争者；同时还要能提供竞争对手不具备的功能，在这个环节上，研发人员就是一个创新者。
郑思浩提出的这三种角色，使网思中国的产品管理取得了突破，总是给客户带来意外的惊喜，而客户也以高额订单给予热情的回馈。
