一、港口企业实施全面预算管理中常见的问题
1.预算编制缺乏科学性和客观性
一些企业在编制财务预算时往往以长官意志为先，看领导今年业绩目标定到什么水平，然后倒轧出必须实现多少生产量和营运收入、成本费用开支的最大限额要控制在多少以内。这样编制出的预算实际是一种会计上的数字游戏，往往因缺乏基础和可操作性而不被具体执行者认同，从而使预算成为一纸空文，是为了编预算而编预算。
在具体数据预测时，大家往往也只是在上年实际的基础上考虑部分变动因素采用增量预算的编制方法，而不是针对不同的预算项目采用不同的预算编制方法，如：固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算和概率预算等等，从而使制定的预算缺乏一定的科学性和合理性。
2.领导不重视使预算控制的有效性受到一定影响
预算经批准下达后，有些领导就认为预算工作已经大功告成，不再对如何实现预算目标作出更细化的和具有可操作性的预案，甚至将其束之高阁后我行我素，使预算成为一个没有基础保障的空中楼阁，更无从谈起预算的日常控制。
这个问题在资本收支预算和营运收入预算的执行过程中尤为突出，在生产经营中增加预算外的资产购置或对外投资项目的现象时有发生；在收入实绩与预算产生重大偏差时简单地归罪于预计不充分，却很少考虑到底是销售形势发生了变化，还是预算本身存在问题。
3. 管理手段落后使预算控制力度削弱
由于客观条件的限制，预算偏差往往只能在定期预算执行情况分析时才能发现，预算控制一般也只能做到事后控制。尤其是成本费用的预算控制，往往在成本费用实际发生后才被发现超出了预算控制的合理范围，若要做到事前控制则必须设立大量的台账并耗费大量的人力和时间，不但会影响工作效率还可能因各种人为因素而无法达到预期效果。
4.预算目标与业绩考核指标混为一谈
企业的预算目标作为考核依据常常和业绩考核指标等同起来，一般就指“利润总额”或“净利润”的实现情况。于是，预算编制单位在上报预算时往往会“留一手”以期获取更高的奖励。由于信息的不对称性，在审核预算时一般很难对上报的预算进行到位的调整，往往由此造成预算目标或过于超前而根本无法实现，或过于松懈而起不到激励作用。由于“利润”是收入和成本费用共同作用的结果，只考核利润目标的预算执行情况，也往往不利于企业通过预算控制实现“积极创收”、“控制成本”、“提高资金回笼率”等多方面的管理要求。
5.缺乏对预算执行情况的必要审计和检查
预算目标确定并下达后，上级单位或预算审核部门对预算执行情况的好坏往往只看其年终审计后利润情况与预算的偏差是否在合理范围内，而恰恰忽略了预算控制过程的检查或审计，这种粗放的预算考核方式会使执行者放松对经营活动的过程控制。
二、港口企业加强全面预算管理的途径
针对上述全面预算管理工作中存在的问题和不足，笔者认为在做好预算管理基础工作的前提下还可以通过以下几个方面来不断提升我们的预算管理水平，向管理要效益，从管理出成效。
（一）建立和完善以预算管理为中心的三大体系
1.建立和完善以预算管理为中心的内部控制体系
“没有规矩，不成方圆”。企业应围绕全面预算管理，沿着全面预算管理的整个运作轨迹，制定一整套切实有效的制度控制体系。它可以从制度上保证预算管理工作的顺利开展和实施，并通过制度建设强化领导意识，通过“一把手负责制”自上而下的灌输全面预算的理念，使企业上下都充分认识到预算管理的重要性和必要性。
全面预算管理制度应要求企业各预算责任部门加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的有效执行。通过企业预算管理制度的建立，将预算编制要求、预算控制办法、定期分析制度、预算调整原则等事项作出明确的规定，对企业预算执行进行全过程、全方位的监控，及时发现预算执行差异或可能的调整情况，达到对经济活动全面控制的目的。
2.建立和完善与全面预算管理要求相一致的预算责任体系
加强全面预算管理，在强化制度保障的同时还应进一步强化组织保障，形成一个“从上到下、人人有责”的全面预算责任体系。企业可建立以“公司预算领导小组——预算工作小组——预算责任部门”为管理控制责任区块，形成以企业负责人为预算管理工作的第一责任人，分管副经理为预算工作小组的第一责任人，企业各部门负责人对责任区块内部门预算负责的，以块为主的三级预算管理责任体系。从而明确预算执行主体，并可解决一些跨多个部门的预算指标责任归属的问题。
在各预算责任主体确定之后，可将各责任主体的职责范围、业务流程进一步细化，将企业的预算总目标按照各预算责任部门的职责进行层层分解，形成各预算责任部门详尽的预算考核指标，各预算责任部门对其可控责任范围内的预算承担责任。各预算责任部门再进一步将预算考核指标细化分解到各个班组、岗位和业务项目，从而建立起一个涵盖第一责任人、责任部室和具体责任人的全面预算责任体系。
3.建立和完善与全面预算管理要求相一致的核算体系
企业对各项预算目标执行情况可采取“单轨制”责任会计核算模式进行日常控制，即将预算目标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式下，财务部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上，适当调整和增设有关明细科目或核算项目，如“主营业务成本——成本项目（预算项目）——预算责任部门（预算责任部门、预算责任人、设备、预算要素等）”等。
公司根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“预算执行情况表”及分析报告，以完整地反映各责任部门在一定时期执行预算指标的情况及结果。其内容是以预算指标的核算资料为依据，通过对预算差异大小的计算，及时地反映某责任部门在一定时期内完成预算目标的执行情况及结果，并作为预算控制和预算考核的重要依据。
（二）塑造切实有效的预算执行和控制流程
1.在营运收入预算执行和控制流程方面：企业可采用概率和滚动预算方法。利用概率预算，可以在生产量和航运市场形势不确定性环境中提高业务和收入预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且与日常管理衔接，使各级业务和收入预算项目责任人员始终从动态的角度把握公司近期的目标和全局的目标。
业务部门根据企业下达的年度预算考核指标，按季详尽编制分货种、客户、航线的经营计划，并作为月度执行预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据经营计划按月编制业务和收入预算，并对完成可能性设定相应概率值，由责任中心预算负责人对预算数据的合理性进行评判和修正。月度预算执行完毕后，由各项目预算责任人对已执行预算进行分析，并报经公司预算工作小组评价和审定，以此作为考核的依据。经营计划和预算执行就在如此周而复始的循环中达到协同一致。
2.在成本费用预算执行和控制流程方面：由于港口企业是主要提供码头装卸劳务的企业，人工成本、折旧等固定成本费用占很大的比重，而且人员结构和费用种类比较复杂，应将人工成本费用从总成本中单列出来，凡与人员有关的成本费用均由人工成本费用预算责任中心负责管理，包括工资、工资附加费、劳务费和劳动保护费等预算的编制和执行。人事部门应根据预算确定的人均标准和水平对日常发放工资和劳务费进行控制，并定期分析差异原因。人工成本预算采用定期动态的预算编制方法。
其他变动成本费用的预算控制，和固定资产的新增、更新、处置及大修、技改、科研等预算的控制，则重点在于由相关的责任部门或具体责任人根据业务量和单位变动成本的预算目标做好费用的事前控制，通过月度预算会议等形式确定当月计划，严格控制预算外费用的发生。管理费用的预算宜采用零基动态预算编制方法，按月编制零基预算，不受现有项目的限制，可大大提高预算的准确性和控制效果。
（三）强化信息化手段运用，加大预算控制力度。
1.借助预算管理软件提供的预算编制方法，在现有历史数据的基础上自动生成预算数据，并可在此基础上对预算数据进行个性化修改。
2.通过系统设置自动对预算数据进行逻辑性和合理性检查，以提高预算的准确性和平衡性，并节省大量的时间和人力。
3.通过系统预警或限制费用申请等方式，由系统自动对成本费用和现金支出预算做到事前控制。
4.预算控制软件还可以对预算执行情况进行实时反馈，帮助我们随时了解预算执行情况，做好事中和事后控制。
当然，管理软件不能包治百病。在运用信息化手段加强预算管理的同时，我们还应通过预算目标分解落实、定期分析预算执行情况、查找预算偏差及原因、严格控制预算外收支项目等方法进一步加强预算控制力度，确保预算目标的最终实现。
（四）建立健全预算执行分析与评价机制
对预算执行情况进行定期或不定期的审计和检查是预算考核的基础，而预算考核则是对预算管理人员约束和激励机制的充分体现。预算考核不能简单地看主要预算目标执行偏差是否在合理范围内，还必须包括预算管理流程是否规范、日常控制是否有效、制度建设是否完备等各方面内容。
企业可以建立月度预算评价制度，来实现预算分析与评价的结合，使预算考核更为合理和有效。每月由部门提供的详尽的预算执行情况分析数据和说明，对本部门上月的执行情况进行分析，从各个角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。各部门的分析报告由专人汇总，提交各自相对应的预算责任中心进行评价和审核。公司预算工作小组根据各责任中心提交的评价和审核结果进行再次评议，并做出最终的考核结论和确定下一步的预算执行方案。全面预算分析和评价可大大增加分析的深度和广度，对存在的问题也一目了然。
企业还应建立一整套的预算管理考核办法，针对全面预算管理的各个关键环节，设定细至班组、个人、单车、单个成本要素的考核目标，并作为部门和部门负责人绩效考核体系的重要组成部分，以提高预算在整个企业管理中的严肃性。
当然，预算考核时我们还应处理好两个关系：一是处理好预算考核与业绩考核的关系；二是处理好预算目标和业绩指标的关系。
1. 处理好预算考核与业绩考核的关系
预算考核与业绩考核既相互联系又有所区别，前者注重结果更注重过程，而后者则主要注重结果。作为绩效考核体系的两个方面，两者缺一不可。我们可以通过对两者设置不同的考核权重来同时实现目标管理和预算管理的目的。
2.处理好预算目标和业绩指标的关系
预算目标和业绩指标相互联系，但不能简单等同。预算目标以预算为基础，只考核其执行偏差度；而业绩指标则以历年盈利水平和企业战略目标为基础，只考核其是否完成或超额完成。两者分离既能有效激励企业创造效益，又有利于驱使企业自觉加强预算控制，提高预算执行准确性。
我们还应该看到企业的生产运营始终处于一个千变万化的市场环境和经营环境中，而由于自身前瞻性的特点，预算编制时往往已存在很多无法预估的不确定因素。因此，我们既要严格按预算执行又不能失去预算管理的灵活性。
首先，我们应该允许实际情况与预算存在一定的偏差，而偏差的合理范围应视企业历年数据、经验积累和企业管理要求而定；
其次，对于因生产经营需要产生的预算外项目应建立严格的审批制度，避免被预算“管死”；
第三，因国家宏观政策调整、市场环境变化、企业产业结构调整、体制改革等原因造成预算编制基础发生根本性变化时，我们应及时调整或修正预算，避免预算与实际情况的严重脱节。
