海尔什么都能做，而且每进入一个行业就将品牌作为资产投入到其中，于是，海尔品牌的价值不断被稀释，被摊薄。
如今，没有人能知道海尔到底是做什么的。洗衣机？冰箱？空调？彩电？手机？电脑？金融？旅游？到处都能看到海尔的影子，但看到的只是影子。
四面出击是个危险信号
如今，庞大的海尔品牌几乎就是一个筐，似乎什么都可以往里面装。我们总能听说海尔又进军什么领域了，也总能听说海尔退出了什么行业。但是，就是听不到海尔在哪个重要领域一枝独秀的消息。这种现象给人们带来深深的忧虑，忧虑的是我们正在失去海尔，忧虑的是我们亲眼看着一艘巨型航母，正慢慢地下沉。
这种忧虑，也逐渐从外围传导到海尔内部，传导给海尔的掌舵人张瑞敏。但是，似乎传导过程中，信息出现了扭曲。几乎所有人都认为，海尔的多元化发展出现了问题，而张瑞敏却认为，海尔进入了“高原期”。
用张瑞敏自己的话来解释，“高原期”就是大企业病——“现在的海尔，就好比是一幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，化解大企业病，就是海尔永远要面对的课题。
令张瑞敏不愿意面对的是，海尔面临的并不仅仅是简单的企业内部机制问题，而是企业战略出现了偏差。但多元化、国际化战略是张瑞敏自己制定的，让他来否定自己，当然要比让他否定自己的员工困难得多。
长虹的倪润峰把企业的多元化比喻成养孩子。他说：“如果孩子多了养不好，不如集中精力把第一个孩子供到博士毕业，然后让他来供其他孩子上学。”长虹的整个产业链条，紧紧围绕着它的主营业务视频传播领域展开。因此，长虹永远是做彩电的，是中国彩电业的巨头。不管出现多少竞争对手，不管创维、TCL如何兴风作浪，长虹在消费者心目中永远是彩电领域的第一品牌，提到长虹时就能想到彩电，提到彩电时，也必然想到长虹。这是专注主营业务的结果。
但海尔不是。海尔当初颇为成功的“吃休克鱼”战略，为日后盲目多元化埋下了伏笔。所谓“吃休克鱼”，就是海尔利用自己的品牌，利用政府对他这个品牌的信任，利用当时国有、集体资产普遍经营管理水平的落后，免费享用了一顿不花钱的大餐。这顿餐吃得好，吃得海尔很舒服。因为海尔抓住了一个原则，就是这些“休克鱼”只是企业软资产出现问题，而硬资产则必须是良好的。所以，才有了海尔从一个企业走向一个集团的初步成功。
而后，张瑞敏逐渐把这个经验运用到行业扩张上。他总是希望进入一个群龙无首的行业，利用自己的品牌优势，利用现有的硬件条件加上自以为先进的管理经验，继续吃这顿大餐。但是他忘了两点：第一，那些行业的问题并不是出在海尔的强项——软资产上，而是出在硬资产上。比如手机、药业、电脑等领域，海尔的软资产在其中发挥不出优势，甚至海尔的管理在这些领域也处于劣势。第二，在这个餐桌上，已经没有了政府的主导，缺少了一个强势同盟人，大家谁也不拿你海尔当回事。
因此，很长一段时间以来，几乎是海尔进入一个什么行业，就遭遇一次行业进入滑铁卢。但海尔仍坚定不移，像唐。吉诃德一样，一次次倒地，一次次爬起，又一次次冲向那多元化的风车。
海尔的多元化之痛
再来看看张瑞敏的精彩论述：“假设我们身处海拔5000米，而我们的目标却是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上。正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以，就更要变革企业的内部机制。”
不知道张瑞敏是否喜欢登山。珠穆朗玛峰在中国大企业家眼里早已经不那么神圣了，有几位酷爱寻求刺激的老板，据说每年都要上去溜达溜达，但好像张瑞敏不在此列。登珠穆朗玛峰这样的高山，靠一个人的力量是不行的，必须靠一个团队。而一个团队之间也有分工，绝大多数情况下，最终登顶的，只是团队中的少数几个人。并且，最终登顶的，往往也不是全队体力最佳、素质最好的队员，而是那些能够适应高原环境，适应天气变化的人。
因此，海尔如果真想登上珠穆朗玛峰，就必须在几个领域培养出能爬到山顶的人才，而不是让下属企业在各个行业各自为战，用鞭子抽，用棒子赶，让他们必须同一时间站到同一山尖上。
海尔需要变革的不是什么内部机制，而是海尔决策层的战略，如果非要把这个问题加上个“机制”的话，那也是战略层的战略决策机制。
回首看看，其实海尔在多元化道路上跌倒的次数已经很多了。
电风扇：1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的市场中成为领跑者。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。
药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然碌碌无为，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。
餐饮：很奇怪海尔为什么要投资餐饮，难道张瑞敏认为把海尔和大嫂子、面馆这三个要素并列排放在一起很般配么？
彩电：海尔曾一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，目前，仅处于彩电的第二集团阵营。
同样半死不活的还有手机和电脑。
一个人跌一次跟头并不可怕，可怕的是一辈子总在一个地方跌跟头。
滥用品牌摊薄品牌影响力
纵观海尔整个多元化战略，其失败的原因就是缺乏核心竞争力。海尔无法在某一个领域形成竞争优势。但是，在张瑞敏眼中却不是这样，他仍旧认为海尔有自己的核心竞争力，这个竞争力就是“品牌”。
众所周知，任何一个产品的品牌形成，都是该品牌产品在市场上的表现以及服务等要素，最终凝结和提炼而成的，必须不断地给它添砖加瓦，才能形成品牌价值。但是，如果品牌建设者不再添砖加瓦，反而今天抽走一块砖，明天卸掉一根梁，这个品牌大厦早晚会塌陷。
所有人都明白的道理，唯独张瑞敏的海尔不明白。在他眼中，海尔的品牌如同天上的雨云，向他的集团普降甘霖。因此，在海尔集团，海尔的品牌是当做资产来买卖的。殊不知，任何一块雨云，不管它含雨量多高，总有下完的一天。
海尔品牌的持有者是海尔集体资产管理协会，这个协会掌握着海尔原材料采购和商标权这两块利润最高的软硬资产。所有海尔下属企业使用海尔的品牌，都必须向海尔资产管理协会缴纳一部分费用。这个机制如果运转得好，也许会对品牌资产的管理和增值产生很直接的作用。但是，海尔却缺少一个品牌使用的有效决策机制，只要是海尔想进入的行业，品牌就像资本一样被投入进去，赚了，当然品牌价值也跟着升值；如果赔了，反正品牌是无形资产，也没有人去计较。
我们不知道海尔的甘霖还能普降多久，就像我们不知道谁是海尔。如果一个品牌在市场上几乎找不到其对应的产品或服务，那么，可以想见，这个品牌存在的时间不会过于长久。海尔什么都能做，而且每进入一个行业就将品牌作为资产投入到其中，于是，海尔品牌的价值不断被稀释，被摊薄，最后，薄如一层窗户纸，被风轻轻一吹就破了。这决不是危言耸听，而是正在逼近的事实。
