目前，国有控股大型企业财务一级核算方兴未艾，但一级核算后的工作量大、效率低是大多数企业的财务管理人员普遍感到困扰的问题。本文将从国有控股大型企业财务一级核算后会计政策和方法的统一、下属单位财务考核重点的前移、财会人员业务素质的提高、以风险管理为核心的内部控制体系的建立等四个方面着手，求解如何提高财务管理效率。
互联网的发展为企业的扁平化管理、尤其是财务核算级次的压缩提供了技术基础。而国有控股大型企业财务一级核算后面临着一系列问题：会计政策和方法的统一、财务考核重点的前移、财会人员业务素质的提高、账务结构设置的共性与个性的考虑、以风险管理为核心的内部控制体系的建立与完善、上市公司财务信息收集与披露程序等。这些一级核算后所面临的种种问题要求国有控股大型企业的财务管理人员，尤其是企业的首席财务官转变多级核算下所形成的陈旧管理观念，从企业的全局出发，深入研究和解决一级核算后所面临的实际财务管理问题。
会计政策和方法统一
企业会计手册的统一制定和实施，从制度上给企业各层级的财务工作者提供了统一的业务操作指南，进而避免了在企业内部相同业务存在不同会计处理方法的弊端和风险，提高了管理效率。它是企业内部财务业务具体操作的“根本大法”。如果国有控股大型企业没有自己统一的会计手册，势必造成财务管理的混乱、会计信息的不可比和失真，上一级的财务管理人员整天忙着对下级进行指导、检查、纠错，将大大降低管理效率，财务管理者职能向生产经营全过程延伸就更加无从谈起了。因此在体系庞大复杂的大型国有控股企业中制定和执行统一的“游戏规则”非常重要。
编自己的会计手册
国有控股大型企业的共同特点概括起来就是：点多、线长、面广。财务一级核算后，各级财务管理人员在实际工作中遇到问题需要及时得到指导以利工作顺利开展。若没有一部体系完整的、可操作性强的、覆盖自己企业全部业务的会计手册，财务核算工作将出现混乱，财务信息的真实性、准确性和完整性难以得到保证。例如同样的一笔成本调整，在不同的下属单位有可能采用不同的会计处理方法；相同性质的坏账在不同的下属单位有可能采用不同的计提准备政策；同样的固定资产在不同的下属单位有可能采用不同的折旧方法等。这就要求企业的财务总部在一级核算后，必须根据上市地会计准则和中国会计准则及时出台本企业的会计手册以统一企业内部的会计政策和处理方法，并强制执行。
维护与更新
企业的会计手册出台后不能束之高阁，应随会计准则的变化及时维护更新，否则它就失去了统一会计政策和处理方法、指导实际工作的本性。最好成立一个会计手册维护更新领导小组，明确职责分工并纳入考核。
笔者根据多年的财务工作经验，下属单位财务管理人员实际工作中特别需要企业自己的会计手册。它源于会计准则，但又不同于通用的会计准则。在不违背会计准则的前提下进行了选择，实用性、可操作性强。国有控股大型企业的高级财务管理人员理应予以足够重视。目前，虽然有很多企业出台了自己的会计手册，但就有可操作性、能够指导实际财务工作不随时保持更新的不多见。而实时、保鲜的会计手册正是保证企业正常顺利运转的“轨道”。
下属单位财务考核重点前移
国有控股大型企业一般为关系国计民生、具有垄断性质的企业集团或上市公司。在实行一级核算前对其下属单位财务管理考核一般是国有资产保值增值情况、当年预算完成情况、资金投向的合理性及安全性等，这些最终体现在各下属单位层层上报的财务报告上。
一级核算前考核重点
财务报告是所有利益相关方关心的焦点，是实行一级核算前对下属单位考核的重点和依据。而各下属单位会计核算的真实性、准确性、及时性、合规性是财务报告合理与否的决定因素。实行一级核算前企业下属各单位作为一个独立的会计主体按月编报报表，报表钩稽关系检查通过后再逐级上报汇总抵消，直至企业财务总部。在各下属单位亲自编制报表、摆放数据的过程中会发现日常财务工作中疏忽的、隐藏的、未引起注意的各种差错或问题，并将这些问题消化在本单位内部，使日常会计核算工作和上报的报表得以及时的修正。
核算后总部编制报告难题
实行一级核算后，由于是一套账，企业下属各单位不再按月编报报表，减轻了下属单位广大财务人员的工作量。这就缺少了一级核算前各下属单位编报报表使内部问题消化在内部这一重要工作环节，这种状况要求各下属单位必须强化本单位日常会计核算工作及期末财务业务分析与检查工作，否则，企业财务总部的财务人员每个会计期末在编制财务报告的过程中将会陷入繁重的纠错陷阱，有限而宝贵的编制报告时间被消耗贻尽，无法提高工作效率，更可怕的是会计信息有可能失真，从而导致其他以会计信息为基础所进行的管理决策活动失去意义，甚至给企业造成重大损失。“基础不牢，地动山摇”用在这里再恰当不过了。
重点考核会计核算
鉴于上述种种问题，笔者认为国有控股大型企业实行一级核算后将企业对下属各级单位的财务考核重点由原来的考核财务报告前移至考核会计核算工作，最好写进下属各级单位业绩考核责任书中有关财务条款里并强化日常监督、实施奖惩措施。只有这样，才能保证企业财务总部对利益相关方所提供的财务报告信息真实、准确、及时、合规；也只有这样，才能夯实企业各层级的财务管理基础工作，为后续的各项财务管理工作提供可靠的效率保证。
提升财务人员素质
国有控股大型企业的财务管理人员因个人的工作经历不同、实际工作中的岗位不同、所摄取的财务专业知识面深广不一，其专业素质参差不齐。尤其是在惯性思维方式下，往往只考虑本单位业务细节，未将本企业置身于企业整体业务链中。而一级核算后，要求财务人员在处理每一笔重大业务时，必须从企业全局的高度进行职业判断。同时一级核算后为满足企业总部及时出具真实、准确、完整的财务报告及信息披露的需求，账务结构必然增加许多辅助信息设置，而各级财务管理人员一段时间内难以适应。这就要求企业必须强化财务人员的专业知识培训以拓展其实务知识的广度和深度。具体方法有：聘请专家讲解会计准则；下基层单位专题调研；到上级单位学习财务政策、管理制度及其制定理念；组织同级单位交流财务管理经验；一级核算软件使用培训；财务知识大赛等。只有这样，工作起来才能有条不紊，进而提高工作效率。
因此概括起来说，企业财务管理者素质的提高不仅表现在财务管理技巧上，更重要的是个人职业道德的提升，特别是建立全局观念在大型国有控股企业中尤为重要。
建立风险防范内控体系
当今，随着全球经济一体化进程的加快、互联网技术的发展、金融证券资本市场的突飞猛进，企业兼并、重组越发频繁，财务报告虚假、股东利益得不到保障的案例经常发生。在这种背景下，企业的战略风险、财务风险、经营风险及合规风险一旦控制不利，能给企业以致命的打击，甚至造成社会动乱，如美国的安然事件、巴林银行的倒闭、泰国的金融危机等。
企业内部控制体系的建立，不单能防控风险，更为重要的是，通过引入流程管理和过程控制的科学方法，使管理过程从无形变为有形，协调各业务环节之间的相互作用与影响，理顺企业内部各部门间的管理职责和业务关系，为企业内部管理资源整合提供了前提和基础保障，对企业经营管理影响深远。国有控股大型企业一级核算后上述风险大大增加，如内部控制不到位，风险一旦发生，就会给企业造成巨额经济损失、人心不稳、影响生产经营管理。因此国有控股大型企业一级核算后必须尽快建立以风险管理为核心的内部控制体系。
以风险管理为核心的内部控制体系主要关注与企业战略目标、财务目标、经营目标及合规目标有关的风险并加以控制，讲程序重证据，用业务流程打破部门与部门之间的隔阂，封杀相互推诿扯皮现象。体系包含五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
内控体系的建立与有效执行
首先，建立风险控制管理文件。其具体内容包括：确立企业的上述四大目标，并细化到具体业务目标；针对具体业务目标用“端到端”的思想、以流程的形式重新梳理企业现有各类经营业务，形成包含战略发展、核心业务和经营管理三大类流程，若干类子流程的企业业务管理流程整体架构；针对每一业务管理流程的具体子目标识别风险，分析风险发生的可能性、影响、重要性，形成本企业的风险数据库；制订具体的风险控制措施并落实到具体的岗位；落实控制措施源于企业的哪一规章制度。最后形成企业的风险控制管理文件（包含业务管理流程图、风险控制文档、控制程序文件和制度索引）。在这一过程中，为达到防范风险的目的，将涉及以相互牵制为原则的企业岗位的重新设定和岗位职责重新描述，还将涉及企业大量规章制度的补充、修订和完善。应该注意的是，在对现有经营业务进行重新梳理、流程重新描述的过程中，一定要选用精通业务、有实际工作经验的员工担当此任，以保证风险控制管理文件的质量。
其次，强化执行力度。为使内部控制设计有效、执行有力、说做一致，应在企业内部广泛宣传诚信与道德价值观等，营造良好的控制环境以转变管理人员传统的管理理念；建立健全企业内外部的信息传递和沟通渠道；定期进行企业内部控制审计测试；建立健全反舞弊等监督机制。
最后，定期维护更新。企业的业务范围、组织结构、内外部环境等是不断变化的，这就要求企业所建立起来的以风险管理为核心的内部控制体系 必须定期维护和更新，主要包括组织结构更新维护、岗位设置及职责维护更新、风险数据库维护更新、风险控制管理文件维护更新（包含业务管理流程图、风险控制文档、控制程序文件和制度索引）、规章制度维护更新。
通过上述三项工作，使业务管理流程达到简单明了、控制措施有效、风险可控，全面提升国有控股大型企业各项财务管理工作的效率和效果，最终形成一部系统的内部控制管理规范、一个健全的工作网络、一套完善的监督机制，从而保证企业建立起来的以风险管理为核心的内部控制体系持续有效运转。
