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中国式CFO的三维沟通

2007-8-22 10:55 《新理财》·张春光 【 】【打印】【我要纠错

  上级、下级与同级是CFO沟通的三种主要对象。不过,实践中往往出现“鸟语”遭遇“猪脑”的尴尬,对CFO领导力和品性修养的考验,以及会议室里拉锯扯锯唱大戏的场面。尽管,天空才是你的极限,但胸怀远大抱负的中国CFO们,却不得不需要脚踏实地,做好沟通这门功课。因为,这是极其重要的。

  上级沟通:当“鸟语”遭遇“猪脑”

  作为一家中型企业的CFO,陈先生最近有些郁闷,因为他对公司管理提出的建议屡屡被公司总经理否决,却又不知道问题出在哪里;同时,陈先生认为,自己提出的设想和建议如果可以实施,对公司内部管理而言将是一次大的提升。陈先生对公司总经理提出的公司发展设想也持保留意见,认为总经理的想法太过激进,有些不切实际,甚至可以说是异想天开,在说“鸟语”。

  公司唐总经理同样也很愤怒,觉得自己公司的CFO陈先生简直是“猪脑”,整天考虑内部一些小事,没有长远眼光,对自己提出的宏伟设想也不积极支持;唐总甚至一度想换掉陈先生,另觅高人。

  其实,上述这种“鸟”与“猪”的对话在企业中并不鲜见。由于CFO与CEO往往思考问题的角度不同,经常产生摩擦,造成短路。与公司CEO沟通不畅,成为很多CFO苦恼的主要原因之一。

  “我的老板是搞技术出身,对财务这一块也是很重视的。但是我们辛辛苦苦做出来的财务报表,他却很少去看。他就关心材料用掉多少钱,这一点我挺头疼的。”

  “公司运营一个项目,需要资金1100万左右。通过努力,我们找到两种资金来源,一笔资金是1200万,使用时间2个月,它的利率几乎与银行相同;另外一笔是5000万的境外风险投资,对方要求一次性付息率是8%,使用期限5-8年。经过测算,5000万拿到手里等于死,因为企业资金成本风险非常大;而1200万是可以用的。于是,我向老板建议使用1200万贷款,但失败了。很多老总是”看着钱再找事做“,认为资金到手后都可以做,根本不考虑资金成本,而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他,正苦恼着呢。”

  那么,怎样才能让CEO接受自己的建议,从而使双方实现更好的沟通与了解呢?

  三林万业(上海)企业集团有限公司财务总监张峻曾先后和仰融、徐泽宪、林绍良等风云一时的大老板合作,并且都合作愉快。他的看法是,作为CFO,对自身的定位一定要清楚;财务应该定位于服务、监管与配合;明确了自己的角色后,对于CEO的意见要给予尊重,并说出自己的建议,但务必要把后果讲清楚,相信CEO们会有自己的判断。

  高等教育出版社财务总监王剑辉也曾经在多个企业中做过CFO或总会计师。他认为,CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待;也就是说,CFO看问题不能光从自己财务部门的利益出发,而要站在公司战略高度来思考问题。于是,CFO与CEO就有了语言的交汇点——公司价值,从这一交汇点出发,二者的利益趋向一致。

  同时,王剑辉强调,CFO在与总经理沟通时,一定要使用他能听得懂的语言,而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话,他肯定是不喜欢的,甚至可能会认为你在拿专业压他。

  如果CFO提出的一些重要建议CEO或者董事会暂时不接受,这时,该怎么办呢?这里便涉及到沟通技巧的问题,要掌握恰当的时机,反复做工作。

  正如新华联集团CFO赵仲杰所说,重要问题要反复讲。不过,他同时指出,要把握火候,不能说在CEO正忙或者情绪不佳时,你去讲这个建议那个意见;否则,他肯定很烦,效果也不会好到哪里去。

  无独有偶。获“2006中国CFO年度人物”殊誉的深圳航空有限责任公司总会计师谢云双,也非常注意工作中的沟通细节。她准备在公司推行六西格玛时,首先是把这个理念不断地说给总裁听,告诉他这个东西是怎么回事,实施后会给公司带来怎样的效益。刚开始,总裁只是简单听听;半年后,总裁自己主动提出来要在公司推行这个六西格玛,成为推行这项措施的最坚定支持者。(详见本刊4月期《美女CFO的创新立场》)

  其实,CFO与CEO的沟通问题,是一个全球性的问题,并非中国独有。

  在实施萨班斯法案后,美国上市公司CFO与CEO的沟通变得更加频繁与具有实质性,因为CEO要知道他签署的这个文件会不会让他坐牢,一个普通的财务报表错误就很可能让CEO的职业生涯毁掉。尽管我国目前还没有如此严格的法案限制,但CFO与CEO的利益也同样渐趋一致,使得二者间的沟通有了坚实的基础。

  IBM负责全球财务管理服务的领导人Steve Lukens认为,CFO应该用明确的语言把公司面临的问题和风险告诉CEO,并给出相应的解决方案,因为CFO最了解企业的实际管理情况。

  目前,国内企业CFO正经历着一个艰难的转型,即由以前被动执行式的“大会计”角色向积极主动的CFO转变,由服从角色向合作者转变。在这个转变中,不仅要求CFO具有扎实的专业功底,更要有广博的知识和良好的综合素质,而沟通能力是其中不容忽视的一项。

  王剑辉对此非常肯定:沟通能力是衡量一个CFO是否合格的重要指标。晨鸣纸业股份有限公司CFO 余世勇认为,作为上市公司CFO,与公司CEO和董事会的沟通非常重要;如果沟通不好,不但会造成自己工作上的被动,还可能影响到企业的业绩。

  现兼任东阿阿胶股份有限公司董事长的华润(集团)有限公司董事、财务总监蒋伟介绍说,如果你能够经常为CEO提供一些他没有想到的建议和措施,并且能解决公司的实际问题,那么,他就没有理由不重视你。

  下级沟通:考验领导力和品性修养

  CFO不仅仅是财会方面的专家,更应该是具有领导能力的战略家,要能够带领团队前行。这就涉及到CFO在实际工作中沟通的另一种对象——下属员工。

  现代企业规模巨大,经营日趋复杂,单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时,便需要更多的团队配合、更多的优秀财务人员。对此,烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官寇光武形容说,我们团队需要鹰一样的眼光,雁一样的队伍。

  通常,人们认为和下属员工的沟通是比较好解决的,因为CFO处于领导地位,更多是以命令或者指挥方式来进行,下属员工大多是处于接受和服从地位。然而,真正做好一个领导者,能够实现上下一心、沟通无碍,却也不是简单之事。其中,不仅有沟通和语言技巧问题,更重要的是CFO的领导力和个人品性修养。

  谢云双对自己的团队非常自豪:我们的财务人员经常是自觉加班,他们认为这是很正常的事,并且很少考虑报酬的问题。

  同样,东软集团有限公司CFO王莉也为自己的团队感到骄傲。据介绍,她手下的财务人员不仅自身专业能力强,而且对其他经营和管理知识也具有相当水平;同时,公司上下的沟通非常通顺,大家关系融洽。

  通过对一些公司CFO的访谈,我们发现,CFO与下属员工已经不是简单的命令和服从关系。这些CFO都非常注重团队建设和下属员工的发展,几乎都制定了完善的员工培训体系和计划。各级财务人员很清楚自己的发展方向和平台是什么,相应的业绩评价机制也都较为完备。于是,大家对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受,很清楚自己应该做什么,这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一,所以在这些公司里,必要时的自觉加班已经司空见惯,大家并不认为有什么不妥。

  同级沟通:拉锯扯锯,会议室里唱大戏

  沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间,也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。

  在一些企业中,我们经常会听到诸多抱怨,如财务部门的人不好打交道,办一个业务要跑好几趟;反之,财务部门则指责业务部门不遵循规章制度,乱花钱。

  以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益,在下一年度预算目标和资源分配过程中,财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”,最后才能达成一个相互妥协的目标;更有甚者,双方火气十足,摩擦不断。

  于是,需要探索解决之道。

  王剑辉认为,首先要明确一点,就是财会人员不是单一财会部门的人,他应该是为企业服务的,为企业全体员工服务的,不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制;同时,为了减少相互摩擦,财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训,使他们懂得基本的财会知识,告诉他们为什么设定这样的要求,从而减少隔阂。

  对于培训问题,赵仲杰也深有同感。他认为,财务部门应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如,为什么要保留报销单据,这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响。

  从更深层次讲,财会部门与业务部门的利益是一致的,根本上讲是为了企业利益最大化。所以,如果财会部门能够经常换位思考,学会站在其他业务部门的角度考虑问题,则双方的交流会更加通畅。

  据谢云双介绍,在深圳航空有限责任公司,财会部门与其他业务部门也曾存在着沟通不畅的问题。针对这种情况,他们利用各种机会让其他部门人熟悉财会,熟悉财会部门的业务和人员;同时,要求财会人员主动为业务部门服务,利用财会部门掌握企业数据多、资料全的优势,及时分析其他部门业务所面临的风险和机遇,并提出相应的解决措施,帮助其提升效益。慢慢地,财会部门与其他业务部门建立了密切关系。目前,包括平衡记分卡、六西格玛与财务流程梳理在内的公司诸多改革措施,都是由财务部门牵头实施。由于之前打下了良好的沟通基础,使得这些改革方案能够顺利贯彻执行,少有抵触和摩擦。

  不过,换位思考属于知易行难。那么,不妨听听来自非财务的声音。(详见《远离“秀才买材”》)

  现实中,业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看,这是由两种部门工作性质的不同导致,而其深层次原因是财务部门的定位问题。目前,业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高,财务部门要想真正参与到企业经营中,成为企业价值的真正创造者和管理者,就必须去了解业务,必须懂得业务部门的语言。这方面,财务部门面临着巨大的挑战