众声嘈杂
庄严肃穆的会议室里烟雾缭绕。各部门领导交头接耳，似乎在热烈地讨论着什么。这时，老板开口了：“各位，请听听财务总监的解释。”嘈杂声嘎然而止，大家等待着财务总监即将发表的高论。
“我们准备上一套全面预算管理系统，提高我们公司预算的准确性和效率，加强预算监督和控制，减少资金浪费，改善公司整体财务状况。”财务总监言简意赅地把自己的观点陈述完毕。
嘈杂声再一次响起。
“你们财务部门的人整天坐在办公室里倒弄那么点数据，预算还做不好？花了大钱，就能把预算做好了？”
“上个预算系统，公司内现存的很多制度又要重新修改，费时费力，你们财务部就能保证做好预算？”
……
一个一个的问题从参会者口中抛出，财务总监开始应接不暇，甚至于自己都开始怀疑，上个系统是否真的能把预算做得更好。
不过，财务总监也知道，按照目前公司的发展速度和规模，若仍然靠财务部那几个人抱着Excel编制全面预算，工作量实在是无法承受，效率太低，准确性也很难保证。在预算控制方面，纰漏更是无处不在，极大地增加了管理风险。
最后，老板再次开口：“大家回去把这件事好好研究一下，下次开会时我们再下结论。”
攻坚之路
会议结束，财务总监终于明白，想要说服老板以及其他各部门配合财务部实施预算信息化，并不是一件容易的事情。
通常情况下，都是老板把他叫到办公室，询问他最近财务部门的工作进展如何？公司的财务状况怎么样？现金流是否存在风险？投融资情况怎么样？……他只需要根据老板的问题，给出相应的答案即可。
这一次，为了公司的长远发展，财务总监决定主动出击，个个击破。
首先，他找到老板，义正言辞。
“我们公司下属部门众多，提交的预算五花八门，合理性很难保证，也给财务部门的预算编制人员造成了极大的麻烦，降低了预算的编制效率；目前公司高速发展，很多地方都需要资金支持，超预算的情况频繁发生，预算需要反复调整，工作量在无形中增加了很多，同时，在调整过程中，准确性也在降低；财务部门进行预算月度分析时，电话打遍公司上上下下，就是很难找到问题的根源，而且分析的范围比较狭窄，很难及时反映出公司存在的问题；公司各项资金种类繁多，若控制不力，将会导致很严重的失控风险；年终考核时，实际数与预算数大相径庭，预算的严肃性备受质疑。”
看到老板时而点头，时而皱眉，财务总监知道，老板正在斟酌考虑他所陈述的这些问题的严重性。
于是，财务总监稍做停顿，又继续说道：
“与我们类似的很多公司都已经实施了预算信息化。他们建立了统一的预算管理平台，使企业能够有效地协调和管理整个组织共同参与到预算中；在设计上采用了成熟的多维数据库技术，并融入了很多财务智能和模型，能够与各种财务和业务系统进行有效集成，从而使预算工作变得更加简易，大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时，灵活、完善的预算管理，能够降低公司管控风险，加强全员的成本意识，提高资金利用效率，推动企业战略的实现。”
接着，财务总监拿出了公司去年预算编制和执行情况的说明，同时还把一些开展预算信息化的成功案例展示给老板看。
其实，从公司管理的角度来讲，预算数据对于老板并不是最重要的指标，他更关心企业的长远发展。然而，在听过财务总监的论述后，他知道了，关乎企业长远发展，准确的预算是不可或缺的。
第一步成功迈出，事情便成功了一半。
对于其他相关部门的领导，财务总监精心准备了一次培训，从而给大家提供一次认识预算及预算信息化的机会。鉴于“外来和尚好念经”的理念，他邀请了一位既有财务实战经验，又有丰富理论背景的讲师，给大家上一堂生动的预算普及课程，让大家了解预算的基本理念及其重要作用，让预算在不知不觉间融入到大家的工作思维与习惯中。
功夫不负有心人。经过财务总监的不懈努力，上系统的事情在第二次会议上得以通过，尽管有些艰难。
沟通障碍
其实，很多企业CFO在提出信息系统需求时，都会遇到类似问题。这其中，除了要统一财务部门自身的思想外，还要说服老板为系统出钱，说服相关部门的领导予以配合。那么，捋顺这些关系，使大家能够心甘情愿地接受信息化，接受可能发生的改变，财务总监的沟通能力成为至关重要的砝码。
其实，除了开展预算信息化，在实施内部控制、作业成本法，或者其他事项时，都存在说服别人的问题。怎样才能有效地进行沟通，以达到自己的目的，对于财务部门的每个人来讲都是很关键的。
由于财务人员把所有的关注点都集中在了那块数字的小天地，缺乏外部交流，这就形成了一道鸿沟。
有一家公司的老总把财务经理叫到跟前，问他最近公司的财务状况如何。财务经理精心准备了N多张财务报表，摆在了老总面前，密密麻麻的数字，看了就让人眼晕。老总推开这些报表，让他简要说明一下。于是，各类财务术语从经理口中顺流而出，听得老总云里雾里，不知所云。最后，老总下定决心，要彻底恶补一把财务知识，从初级会计到高级会计，从中国会计准则到国际会计准则，无一不有。
这位老总算是勤奋好学，但是，有这个必要吗？老总需要那么详细地了解专业财务知识吗？答案是否定的。其实，问题出在财务经理处，他应该以非常清晰易懂的方式把老总想要知道的事情展现出来，如画几张图表。这就是沟通的艺术，要时刻站在对方的立场上，以对方热切关注的问题为出发点，以对方能够理解的方式来表达自己的意思。
六种技巧
有效的沟通如同润滑剂，可以减少财务部门与其他部门之间的矛盾，同时使其工作开展更为顺利。以预算信息化为例，财务部门成为一个信息交流的枢纽，对上要直接向董事长、总经理、董事会、监事会等负责，对下要理顺其他各部门之间的关系。
董事会 企业战略规划部
监事会 人力资源部
董事长 财务部门 生产部
总经理 销售部
…… ……
图1 财务部门枢纽地位
为了能够使信息枢纽通畅，财务总监及财务部门人员的沟通能力至关重要。
面对不同的问题，采取的沟通方式和沟通技巧也应各有不同。比如，对于那些激烈反对变革的部门或个人，要尽量避免出现正面冲突，站在他们的立场上去考虑问题，并以迂回的方式加以说服；对于那些不明白财务知识的人员，要把财务信息转化成非财务信息进行传递，使大家都能够明白其中存在的问题；……
总之，无论面对哪种沟通对象，都要以对方能够明白的方式把信息准确无误的传递出去。
沟通内容之于交流如同灵魂，沟通形式之于交流如同身体，沟通技巧之于交流如同美服，内质与外在的协调配合，才能令人印象深刻。我们认为，财务经理人需要掌握的沟通技巧有以下六方面。
首先，建立一个良好的沟通环境。
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言，各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任，相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定了坚实的基础。
其次，采取正确的沟通形式。
企业内存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。如本文案例中，公司开会讨论信息化、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工。对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
第三，态度要正确。
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
第四，学会倾听。
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就要暂时忘掉自已的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验，感受整个过程。要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格；要感知对方心理和情绪的变化；要从对方的角度去思考问题。
第五，务必充分准备。
明白对方的意图后，你就要充分准备如何应对。如本文案例中提到的财务总监，在听到各部门提出的问题后，仔细斟酌，一一破解，最终达到了自己的目的。
第六，把握节奏。
重点内容要加以强调，运用语音语调、肢体语言等引起他人的注意；非重点内容，要简明扼要，一句带过。
