一、 施工企业加强全面预算管理的必要性
1.加强全面预算管理是施工企业建立现代企业管理制度的需要
施工企业全面预算管理是指企业在对项目实施及各种材料市场进行充分调查了解的基础上，结合本单位的生产、管理等实际情况，制定切实可行的内部各部门、各单位的相应经济指标，对企业各项资源进行合理分配；并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度；按制定的预算指标对施工中的各阶段目标的执行情况进行检查，通过检查结果与预算指标的对比分析，找出存在的问题及原因，改进管理手段加强控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。加强内部管理，必须要有科学的管理办法，而全面预算管理办法就是其中一种比较科学的管理办法，采用全面预算管理还是不断提高企业管理水平的一个重要途径。
2.加强全面预算管理是施工企业合理节税和不断提高技术水平、创新能力的需要。
施工企业涉及的主要税种有建安营业税及附加、企业所得税及资源税。而其中建安营业税是按收入的3%比例固定计征的，税收筹划空间不大；企业所得税是根据企业年度经营所得，按税收要求进行纳税调整后计算缴纳的，有一定的税收筹划空间，但也有很多产生税收额外支出的问题。要想进行纳税筹划合理节税，避免不必要的税收支出，企业必须做好财务管理，按税收要求核算成本，进行成本管理，充分分析各项预算指标，通过分析预算指标找出纳税筹划的空间，避免不必要的税收支出。例如，施工企业可以通过制定预算的过程，仔细分析各个施工工艺、施工方法，找出施工难点，尝试改进工艺、创新方法、更新方案，充分利用税法给予的科技费税前加计50%扣除标准，这不仅可以通过税前加计扣除节约纳税成本，而且还可以通过新方案、新工艺、新方法的大胆开发和使用，全面提高企业的技术水平和攻关能力。同时通过全面预算制定各个施工程序的成本开支范围和要求，并按标准对各个工序的成本进行监控，避免出现重复缴税的情况或漏缴税款的现像，重复缴税造成单位的非正常成本的超支，而漏缴税款会造成被税务机关罚款的风险。
3.加强全面预算管理是施工企业加强资金管理的需要
施工企业施工作业点比较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利施工，施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要，为工程项目开设了临时结算账户。因此，施工企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，施工企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后必须缴纳一定数量的履约保证金，因此，如何加强现金流管理成为需要研究的课题。而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。因此，全面预算管理是施工企业加强资金管理的一个重要手段。
4.加强全面预算管理是施工企业降低施工成本加强企业竞争力的需要
企业的最终目标是获利。随着建筑市场竞争的日益激烈，利润指标越来越低，施工企业只有靠加强内部管理，在保质保量的基础上，不断降低施工成本，尽量缩短工期来增加利润。降低成本应通过科学认真的分析每个施工步骤、施工方案、施工工艺和施工技术，结合当地的建筑材料价格，找出能够降低成本的每一个施工步骤和施工工艺，将成本指标分解到每个职工头上，通过科学的考核奖惩制度，充分调动职工的工作积极性和主动性，才能真正实现降低成本的目标。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。通过制定全面预算管理指标，充分了解各个工程项目的实际情况，包括各项建筑材料的价格、用量、人工费等，找出自己的成本优势和不足，找出降低成本的途径和奋斗方向，制定科学、完整的实施指标和实施计划，制定科学的考核指标体系和激励制度，通过检查并将检查结果与预算指标进行对比，找出差距，加强控制。因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力的需要。
二、施工企业加强全面预算管理的可行性
1.施工企业具有人力资源基础
根据国家对施工企业资质的管理要求，每个等级的施工资质必须具备一定的初、中、高级职称的工程、统计、会计、机械、经济等方面的技术人员，企业的投标报价还必须依据工程预算，因此，施工企业还必须而且也拥有各个等级的工程预算人员。
2.施工企业具有预算管理的基础
施工企业参与各项工程招投标，我们的投标报价依据就是根据国家或者各个行业制定的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、拟投标工程的现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料远近等），再利用现有的预算软件编制而成。整体的预算编完后，企业再考虑竞争对手的报价策略，自己施工的最低单价底限也就是保证不亏的最低单价，以最低单价为依据最终确定自己的投标报价，这其实已完成了预算管理的初步预算，只要再对其按目标及单位进行指标分解和加入资金预算即可完成全面预算。笔者对某个施工企业近两年来的投标资料进行了认真的分析，该公司2004年共参加投标次数42次，中标次数10次，投标金额34342万元，中标金额为11497万元。即中标概率为23.81%，中标金额占投标金额的33.47%；2005年投标次数为48次，中标次数为12次，投标金额为44219万元，中标金额为17372万元，中标概率为25%，中标金额占投标金额的39.29%；两年合计中标概率为24.44%，中标金额占投标金额的36.74%.2006年，该公司根据上述资料结合全国及该省的公路建设情况，制定了承接任务21729万元的计划。计划制定后，该公司的计划经营部门结合以前的投标资料，认真分析各个工程的投资环境，为确保任务的完成，参加投标金额应该达到59144万元，投标次数达到59144/（34342+44219）/（42+48）=68次，才有可能完成计划。为此，该公司计划经营部对投标策略进行了认真分析，彻底放弃了一些基本没有希望的项目，采取重点攻关，全年共参加投标次数63次，投标金额59648.33万元，中标金额59437.52万元，不仅圆满完成了年初制定的承接工程任务指标，而且还降低了投标成本，获得了双丰收。因此，施工企业实行并逐步加强全面预算管理具有其定额基础。
3.施工企业具有编制各项预算所需的资料基础
第一，承接工程任务的投标资料基础。施工企业每次参与投标活动，都记录了别的施工企业的投标报价等基础资料，只要我们认真统计以往收集的资料，仔细测算其投标次数与中标项目的次数，很容易测算出中标的概率，尤其是各种不同投资规模的工程的中标概率和中标金额。施工企业只有结合当前各种工程的投资规模和实施情况，根据测算的中标概率，通过全面认真分析，才能制定出比较详细的切实可行的承接工程任务的指标。
第二，施工成本计算基础。不同的工程投资规模，不同的施工环境，导致不同的施工管理费指标和不同的成本指标，企业只有通过全面预算，并结合项目所在地的实际情况，才能制定出科学合理的费用、成本考核指标。
