最近十几年来，对人们的工作\生活最有影响的可能莫过于信息技术，大家可能还记得在1995年，386、486电脑刚刚上市，面对屏幕中闪烁的DOS图标不知所措，对于电脑感觉是那么的神秘。转眼间功能齐全、性能优良的电脑已成为日常生活和工作的必需品。
我刚参加工作就开始独立负责一个大型机关的电算化建设项目，从此便与信息技术结下了不解之缘。在工作中不断地摸索和体验信息化对公司财务、经营管理所起的作用，以及如何让信息化更有效地为企业服务。现在将自己的一些心得和体会与同行共享，欢迎批评指正。
企业信息化的几个浪潮
回顾企业信息化发展历程，大致可以分为几个浪潮。每一个浪潮来临的时候，都有许多企业紧随着采取行动。长江前浪推后浪，并不是所有的企业在同一时点都在同一个浪潮上。现阶段，这几个浪潮在不同的企业同时存在着。
第一个浪潮：单人操作的解放运动——业务操作的电子化
这个阶段其实就是将日常手工事务性工作转变为机器工作。这个浪潮以会计电算化、办公软件的应用为代表。当时的会计电算化基本上是将原先手工做账的每一个步骤原封不动地照搬上去，即使多余也在所不惜，可能现在刚走上工作岗位的会计人员使用软件时，是无法理解为什么财务软件会并存对账和试算功能，而且均来源于同一数据，为什么还需要再运算一次以核对总账与明细是否相符。
第二个浪潮：多人操作的解放运动——业务流程信息化
这个浪潮对企业的影响是深远的，有的企业收获颇丰，也有的企业损失惨重。这个阶段以ERP概念的风行为代表，同时还有CRM、SCM等。也就是利用IT技术将企业管理流程电子化，以提高管理效率。当时许多企业错误地认为上了ERP不但显示企业实力，同时只要是企业管理方面的问题，ERP都能够解决。
第三个浪潮：管理者的解放运动——知识管理信息化
该浪潮强调实现业务活动和管理活动的结合，以KM、协同、门户等为代表。其特点是让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立，对环境变化做出灵活反应。
第四个浪潮：老板的解放运动——业务决策智能化
该浪潮将人工智能、专家系统的思想应用于企业管理中，企业在已有知识的基础上，能够智能地创造、挖掘新知识用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进货的企业管理体制。
诸侯并存、条块分割的企业信息化
（一）企业信息化现状
虽然没有系统地去做市场调查统计，但是根据的了解，多次浪潮之后，留给企业的是诸侯并存、条块分割的企业信息化现状。
除了少数大公司部署统一的ERP软件外，多数公司的情况是企业财务部门用的财务软件、销售部门用的是另一家公司的CRM系统、产品部门可能用的某家公司的MRP系统、人力资源部门用的则是某人力资源专业开发系统或者用EXCEL等、行政部门用的可能又是行政方面的系统、办公系统可能用的又是某家公司的OA软件……
按这种情况来估计，每家公司至少使用三到五家不同软件供应商的产品，而不同软件供应商的系统架构不完全相同，凭借某方面的专业优势成为占领信息化市场一方诸侯。
（二）造成现状的原因分析
这种情况的出现，不单是企业自身因素造成的，还与企业所处的外部环境有关，也是企业信息化发展的必然结果。我们通过一个简单的实例来演示一下目前企业信息化现状形成的必然性。
1.实例
一个最简单的企业组织结构也会由四个部门组成：销售部、采购部、行政人力资源部和财务部。假设这几个部门均处于原始的手工作业状态，部门间以及部门内的信息沟通非常落后，导致企业面临着生存的问题。
假设现在公司决定利用信息化技术来改变公司的现状。简单来讲，企业实施信息化的目的就是通过应用IT技术更好地利用资源，提高工作效率，增收减支，提高企业的竞争力。
正常的情况下，企业应该寻找软件公司去定制开发或者购买现成的软件，然后在各个部门实施。
2.企业外部因素分析
由于定制开发成本很高而且风险很大，一般情况下会首先选择购买成型软件使用。那么企业将会面临着什么样的软件市场呢？
在信息化之初，财务软件是主流，企业肯定首先购买财务软件来减轻财务部的繁重工作量。随着财务软件的流行，许多软件公司开始意识到专注于某一领域，将其做精做专，成功的机会更大。于是CRM、HR、SCM等专注于不同领域的软件如雨后春笋般成长起来。企业的销售部门肯定会选择一个最专业做CRM系统公司的产品，人力资源部肯定会选择一个最专业做HR系统公司的产品……
这种整体大环境使诸侯并存、条块分割的信息化局面成为必然。
3.企业内部因素分析
除了外部因素外，企业内部因素也非常关键，因为即使在这样的大环境中，信息化非常成功的公司也不少。即使各个系统的软件在公司的各个部门中诸侯并存，同样可以避免条块分割的局面出现。
一个非常重要的方面是企业内部缺乏合适的项目负责人，这个负责人可以决定项目的成败。但是如果想较好地完成这项工作，首先，这个人在公司的位置必须较高，这样他说的话才会有份量并且能够起到作用；其次，这个人必须对公司现有的财务流程、业务流程以及内部工作流程非常熟悉和了解，同时有权利和能力对这些部门的工作流程进行修改和优化；再次，这个人必须对IT技术非常熟悉，至少需要达到普通IT工程师的水平，只有这样他才能够理解技术上为什么要进行这样的操作，同时他才有可能将公司的要求转变成IT技术的语言，以让IT技术人员能够准确的理解和执行。以上三个条件缺少其一，必然会在企业信息化的整体把控上有所欠缺。但符合这样条件的人员，不用说在公司内部，即使公司外部也很少。
另一方面，改变每个人工作习惯的艰巨性。企业信息化与其说是改变企业的工作流程，还不如说是改变人的工作习惯。这方面的阻力许多企业考虑得都不充分。试想一下，自己想改变自己某个工作习惯都是极其困难的，何况是改变那么多人的工作习惯呢？
提高信息整合能力，增强企业竞争力
诸侯并存、条块分割的企业信息化现状有其必然性，那么该现状对于企业竞争力是增强还是减弱了呢？这种局面是不是无法改变？
1.企业信息化现状对企业竞争力的影响
从纵向的角度来分析，也就是历史地看一个企业，企业内部任何一个部门的信息化，都会较大地提高本部门的工作效率和管理水平。例如大家最熟悉的财务电算化大大提高了财务人员的工作效率。但是从横向的角度来分析，也就是从外部竞争的角度来看，谁能够更好地利用信息化工具，谁就能够在激烈的竞争中胜出；反之，即使内部提高了效率，也逃脱不了被淘汰的命运。
2.走出条块分割，实现信息共享和无障碍思考
面对目前的现状对企业竞争力造成的负面影响，企业信息化如何走出现状，使企业能够在众多的竞争对手中胜出呢？
可能会有两种途径：请霸主和设盟主。企业通过以前信息化积累的经验和教训，再加上目前软件市场的成熟，请来一位霸主，将其他诸侯赶出各自部门，统一使用一个系统。但是这样做的风险极大，不仅投入大，风险高，而且还需要再次改变人的习惯。这个成本也是很难估计的，是否会成功也存在着很多未知数。
如果通过请霸主的方式很难实现，那么可能就需要通过找盟主的方式来解决这些问题了。也就是在不改变目前各部门工作流程和业务系统的情况下，更好地提高企业的信息整合能力和各部门间的沟通能力。那么企业内部谁将会承担带头人的职责呢？
3. 财务人员的历史任务
正如几年前财务人员担当起企业信息化的排头兵一样，现在这样的任务又将会毫无疑问地落到财务人员的身上， 而且也只有财务人员能够较好承担起这样的责任。主要有以下几个方面的原因：
第一，财务人员自身素质以及社会需求的提高。
不知大家是否意识到，无论是企业对财务人员的招聘要求还是相关文章对财务人员必备素质的讨论，较之前有一个突出的特点，就是财务人员仅仅精通财务方面的知识是不够的。财务人员还需要懂业务、懂经营、懂管理、懂IT技术等。同时作为职场中的财务人员，也充分意识到了这一点，正在积极扩展这些知识和技能。
第二，财务部在企业中的特殊位置。
企业的各个部门中唯有财务部能够接触到企业的所有部门，财务部是企业各个部门的联接纽带，也是各个部门中比较中立的部门。财务部门的建议通常会站在整个企业利益的角度，而没有部门内部利益考虑的限制，所提出的变革方案较容易得到各部门的支持。
第三，财务系统在企业整个信息化中的地位。
在企业的所有系统中，财务系统基本上是专业性最强也是最复杂的系统，也是企业信息量最大的一个系统。那么，在整合企业信息化的过程中，让财务系统这个大诸侯作为盟主去协调其他各路诸侯将是顺理成章的事情了。
通过以上三点分析可以看出，财务人员对于企业信息整合是责无旁贷的， 那么财务人员如何迎接这一挑战呢？我相信财务人员通过自身素质的不断提高，在各类中介机构、软件公司的协助下，应该会很快找到突破口。
