万科的王石、万通的冯仑、蒙牛的牛根生、皇明太阳能的黄鸣等正试图退出企业管理决策，他们能否成为聪明的“甩手掌柜”。
但凡知道中国“太上皇”命运的第一代企业家，都不会自诩为“太上皇”。而所有有志气的企业家，都不希望自己头上还有一个“太上皇”。这大概就是中国企业家在权力交接过程中交接双方共同面临的困惑。
“太上皇”的来历
在中国历史上，当过皇帝后自愿或被迫当太上皇的皇帝有：晋惠帝司马衷、北魏献文帝拓跋弘、隋炀帝杨广、唐代高祖李渊、玄宗李隆基、宋代徽宗赵佶、钦宗赵桓、明英宗朱祁镇、清高宗弘历等。还有两人是没有当过皇帝的太上皇：秦庄襄王、汉刘太公。
可以说，李世民是发明“太上皇”的始作俑者。当年李世民既想做皇帝，又不愿背上逼宫篡位的千古恶名，于是谋士们给他出了个主意，让他尊奉皇父为“太上皇”，以保全皇父的体面。李渊做了十年太上皇，于公元635年抑郁而终。
有意思的是十全老人乾隆，清高宗弘历。弘历25岁登基时，曾经烧香祷告上天，自己如果能做六十年皇帝，就把皇位自动禅让给儿子。这并不说明他不想做终身皇帝，而是他没有想到自己会如此长寿。他于公元1735年登基，到1796年，已经做了六十一年皇帝，与康熙帝时间一样长，再不兑现诺言，实在无法向上天和臣民交待。于是，他宣布禅位给太子琰（即嘉庆），但他同时又宣布自己身体康健、精力充沛，仍要过问军国大事，指导新皇施政，他是我国历史上最有权力的太上皇。其时，嘉庆已人到中年（37岁），根本不需要这样一个“顶头上司” ，但皇父执意如此，他也无可奈何。
太上皇，不一定都是做皇帝的儿子尊奉的。有的是主动传位于太子；有的是在形势逼迫下，不得不给儿子让位。他们的境遇也很不一样，有的仍牢握权柄，操纵朝政；有的颐养天年，悠哉游哉；还有的被软禁起来，与囚徒无异。纵观上述太上皇，极大多数都是被迫而不是自愿当太上皇的。做了太上皇之后，除了刘太公，一般日子都要比以前难过。
放权是一种交易
一个人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企业的发展空间与个人的生命相比，是无限的。用“有限”的生命来搏“无限的为人民服务”，精神可嘉，却不自量力。所以，企业的第一代领导人开始尝试着退出企业管理决策。从根本上说，这是一种无奈的放权，放权是为了使企业能活得更久。正如《康熙大帝》的主题曲《向天再借五百年》唱的那样：“我真的还想再活五百年……”如果真能向天再借五百年，哪个企业家都不会放弃这样的机会。所以，放权的问题，是时间和时机的问题。说到底，是不得不进行的一场交易。
当然，放权的前提是“分立的产权”（俗称“私有制”）。试想，如果企业都是集中的产权，那么，企业家只能是企业这个“铁打营盘”中的“流水兵”而已，国有的“江山”不会让你当做自己的“江山”来经营和处置的。因此，在国有体制约束条件下的企业家，其结局只有一个：“下课”。他们不可能选择“尝试着退出企业管理决策”，他们不拥有这样的权力。
企业的第一代领导人在权力问题上的交易取决于以下几个方面：
一、个人的利益能否得到保证。这既是指现有的利益格局是否会发生对自己不利的根本性变化，也指在新拓展的领域是否能获得更充足的利益。这里所说的利益，既包括物质层面的，也包括精神层面的。
二、在保证了个人利益的前提下，事业能否延续。当企业发展到一定水平之后，企业家对企业的诉求不再单纯是经济利益，往往会把企业作为生命的一部分，所以，他们会关注企业发展的社会意义。因为作为公众人物，他们的社会形象已经与企业形象相生相伴，如果企业倒了，不只是经济问题，还会有社会责任问题。
三、事业延续的方向是否符合个人偏好。企业的战略往往是企业家最关注的问题。什么都能挣钱，但不是挣钱的事情都能做。路径依赖也好，个人偏好也罢，企业家不会让企业的发展方向发生根本性变化，因为那样一来，他们会看不懂，看不懂就不放心。
四、事业延续过程中的风险防范。市场是不确定的，人也是不确定的，所以，放权的风险永远都存在。人治也好，法治也好，建立防范机制，以制度约束彼此的权利和责任，并且要给后人留下创新的空间，这不是一件容易的事。如何建立一种互信机制，永远都是权力让渡的困局。禅让制也好，继承制也好，民主选举制也好，公开竞聘制也好，人类为此所做的努力已经很多，重要的往往在于以最小的风险（或交易成本）获得交易的成功。
甩手掌柜
掌柜本来就是指管事的人，而“甩手掌柜”则什么事情也不操心，什么事情也不管，轻松自在。当然，甩手掌柜也分两种，一种是手下有能干的人，放手让他们去干，结果比自己亲历亲为更有效率；另一种是不负责，什么事情都不过问，不给下面的工作人员经营方针，他们想做什么，就做什么，没有经营目标，没有管理制度，最后因为经营不善而倒闭。
国外连锁性质的餐饮企业（比如麦当劳、肯德基等）或销售企业（比如沃尔玛、家乐福等），往往是经历了相当长一段时间的发展，有了一套明确的发展战略和切实可行的管理制度，在文化上也形成了统一的风格。这些企业发展迅速，规模很大，但管理有序，看似对下面充分授权，但实际上却高度控制。
中国企业界也出现了第一代领导人开始尝试着退出企业管理决策的现象，比如：万科的王石、万通的冯仑、蒙牛的牛根生、皇明太阳能的黄鸣等，他们已经开始把日常的经营大权让渡给了自己的管理团队。他们在做他们认为更重要、更有意义的事情，而且在他们看来，那些“更重要、更有意义的事情”一定更有利于他们对企业的把控。这种把控不是一种对企业的无形控制，而是可以为企业创造出更大的无形资产，甚或他们个人已经成为企业政治的一种不可替代的平衡力量。
所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不负责，也不是力不从心，更不是“无力为之”，而是让下属“不知有之”。
老子在《道德经》中，就把领导者分成四个等级：太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。
最高等级是“不知有之”。在这样的领导者带领下，所有的事情都有条不紊、顺理成章，员工们并不感觉到领导人的刻意经营，甚至感觉不到他们的存在。他们在哪儿，在干什么，似乎与这个企业的正常运作没有太大的关系。在这样的环境工作，员工能够获得足够的自由空间，各自发挥所长，给自身、单位和社会都能带来最大的好处。
次一等是“亲而誉之”。因为他的贡献，大家会给这一类型的领导者美好的赞誉，并希望和他们多多亲近，这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停地改进，并向更高的理想迈进。
再次一等是“畏之”。下级对这类领导者十分害怕。因此人们只会按本子办事，听从“领导”吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步、按部就班做事，最终企业没有什么大的发展。
最低等级是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他的讲话和作为，这样矛盾不断加深，内耗加剧。
第一等领导者，如果要退居二线，那是真的退，他不必以此试探人心，你也不必担心他背后还有什么名堂。第二等领导者要退往往是个姿态，甚至是引蛇出洞，所以，后继者一定要小心，不要稀里糊涂就顺水推舟，暴露了接班的野心——不论你是儿子，还是战友。他们是真正想当乾隆式“太上皇”的人。第三等领导者永远不会放弃权力，非到自然生命结束，决不会当“甩手掌柜”，甚至不会当乾隆式“太上皇”，任何要窥伺他们权力的人，都不会有好下场，只有那些城府极深的阴谋者，才能得到他们在死后赋予的权力，而且极有可能只是一部分，他们不会希望后人还会有比他们的权力更大的权力。
