2006年12月11日，中国银行业站在新的起点之上：新的《外资银行管理条例》开始实施，外资金融机构全面开展本地法人银行业务。我们喊了多年的“狼”真的来了，而且不是一只，是一群。
刀剑出鞘，搏杀在即。与世界一流的知名银行开展全面竞争，中资银行能否赢得挑战，让人几多期待，亦有几多担心
从历史可以预见未来，只有善于总结才能勇于开拓。经过5年的过渡期，今天来谈金融业如何应对WTO规则下的机遇与竞争，似乎是一个被谈俗了的话题。但是，我认为这个事件本身的重要性却没有因为时间的流逝而减少丝毫。也许多年后，我们才能真正体会到这个话题的深远意义。因此，我们不仅要从国内的视角，更要从国际的和世界贸易规则的视角来看待今后的金融体系和金融市场建设问题。
“狼来了”的态度不可取
2004年被誉为中国金融的改革年，建行和中行等国有独资银行进行股份制改造，向建设具有国际竞争力的现代股份制商业银行迈出了一大步。当时，中央可以说考虑了外资进来后的各种情况，采取了一些必要的措施。国有银行从债务重组、引进战略投资者到最后上市，产生了良好的效果。国际资本市场也由过去怀疑中国银行业是否已“技术性破产”，到给予很高的市场溢价；同时更重要的是体现了我国政府推进国有银行改革的信心，反映了政府运用国际资本市场推动国有大银行改革的策略。
现在回头看，由于我们措施得当，没有出现太大问题，后续的效果是好的，国内外向金融服务业的投资一浪高过一浪。在好的宏观经济运行和投资势头背景下，中资银行应以此为契机，细分市场、改造内部流程、加强内控、防范风险、积极创新，满怀信心去迎接挑战。
对于外资银行进入中国市场，很多人持“狼来了”的态度。但我认为，还是要转变观念。多年前我就在《走向现代金融制度——兼论中国金融业“入世”》一书中指出，中外资银行之间是竞争不是斗争，是对手不是对立。这种竞合关系将集中体现在资本市场的运作如QDII、QFII、基金管理和私人银行业务、不良资产的处理、信用卡业务、财务管理等领域。可以说，外资银行带来的是挑战、也是机遇，是压力也是动力。
正确看待中外资银行间的差距
谈到外资银行本地化后的竞争态势，我们先看看外资银行是如何打入别国市场的。
举个例子，花旗银行进入德国金融市场。3个月的时间里，面对实力雄厚、经验丰富的德国对手，花旗银行通过精简机构、控制成本、业务整合、员工激励等措施迅速切入市场，并占有了较好的市场份额。比如信用卡业务，采取较为宽松的审核、较低的透支额度，降低风险，同时要求客户购买信用卡消费还款保险。在办理信用卡业务的同时，办理了保险业务，而且收入不菲。内部明确客户经理的职责不仅是为客户提供服务，同时也是推销员，销售各种金融产品，如保险、基金等。据统计，花旗银行的客户中，有20%是在花旗银行购买的保险，同时还购买了其他3种金融产品。
从这个案例可以看出，只有具备了核心竞争力，才能够在竞争中立于不败之地。降低成本，提供高效的服务，这是所有企业竞争的法宝。道理并不难懂，关键在于是否能做到。我们要重视研究在华外资银行增设机构、强化管理层、拓展中间业务等各种动向。
大家都在分析我们的劣势、国外的优势，这是正常思维。但问题在于，不能只用静态的眼光来看待问题。在分析我们不足的时候，还应当认识到发达国家是因为比我们先跑而领先。最为关键的是我们要想办法缩小差距，那就是我们要跑得比别人快，发展的速度要比别人快。外资银行全面开展本地业务，对我们中资银行的压力变得更为具体了，比如外资银行在理财业务、信用卡业务、衍生产品、IT技术支持等方面比中资银行的经验更丰富。
经营体制、管理体制、母行规模、技术和经营策略等方面的差距，我们必须看到。多年的市场化发展，他们已经形成了一套成熟的现代银行管理体制，拥有健全的公司治理结构、完善的风险管理系统、有效的内部控制和激励约束机制、审慎的会计制度、领先的信息科技以及在金融全球化、自由化过程中开发出来的大量金融创新产品等。但是外资银行这些所谓的优势也并不神秘、并非遥不可及，只是因为过去几十年中我国经济基础还没有发展到一定阶段，导致与国外有一定差距。我们应该相信中国银行业的智慧，对于外资银行的经营管理技术与经验，有些我们可采取“拿来主义”直接引进，有些可通过学习和竞争合作，逐步提高自己。
差距我们要承认，战术上必须重视，但在战略上还要藐视对手。在中资银行正忙于如何应对外资银行的挑战时，其实外资银行也在面临一个严峻的考验：外资银行如何成功实现本土化？真的能够从中资银行那里夺走客户吗？外资银行真的如宣传的那样实力雄厚，百战百胜吗？一切都要在实践中经受检验。
主动挖掘中资银行的竞争潜力
中资银行要与外资银行竞争，先要了解自己。中资银行由于有共同的经济、人文与历史环境，因此，有许多的共同点，但是也有各自的特点。了解这些共同点和不同点，是我们认清自己、提高自己的前提。中资银行的本土优势不仅仅表现为分行网络、客户基础等，从趋势上看，中资银行会团结起来，形成优势互补、各显特色的协作团队。2001年9月，上海90万吨乙烯项目就是中资银行最大的银团贷款项目的例子，当时面对众多世界著名银行的竞争，工行、中行等为了整体利益，联合竞标，各得其所。我想，在直面竞争的时候，我们的智慧是具备的，应该有足够的信心。
中资银行在继续维持传统业务优势的同时，应该开辟中间业务这片新天地。比如，建设银行的业务模式已转向传统业务+中间业务，并尝试多元化经营。但是，国内银行中间业务收入占比的提高不是一朝一夕的事情，转型期间不能走得太猛、太急。在将银行的收入重点转向中间业务时，银行在服务收费方面还应充分考虑百姓的承受能力，循序渐进；对于银行间能内部消化的成本，不要随意转嫁给百姓，前不久取消ATM跨行查询收费就是一个好的开始。
就个人理财市场而言，由于大众客户很多是初次进入市场，银行应提供基础的投资风险教育，并为其提供优质的基础服务与产品介绍；对于中端客户，可以设立理财中心为其提供理财方案、产品收益比较以及充分的风险提示；对银行20%的高端客户，因其对资本市场已有较为深刻的了解，具备一定的抗风险能力，银行可为其提供私人银行服务，提供贴身的高精尖服务，比如国内国外市场、现货期货、短中长期、银行、证券、保险等各种资产组合的配置。
外资银行进入中国后会抢夺中资银行客户之说一直盛行。但我觉得，中国的市场很大，银行的客户规模不是固定的。中资银行与外资银行竞争，不单是争夺现有客户，更应注重发展新客户。我提出中资银行应全面粘连客户——粘连几个高端客户，连接一批中等客户，服务一批大众客户，这样银行既能控制风险，又有基础的利润来源。当然，全面粘连客户的基础在于银行如何能挖掘需求、用优质贴心的服务与创新的产品来吸引客户，用产品、效率、感情粘连客户。
另外，除了在业务上，中外资银行的竞争也必将体现在人才争夺上，我认为部分人才的流动是正常的，中资银行应表现出足够的气度。这些人才在中资、外资银行工作都是为中国百姓服务；而且人才流动也不是单向的，当中资银行发展更好时，人才自然会回流。
