国内SP行业步入低谷，SP们不得不自我拯救，通过转型与资本运作，寻找自己的生存、发展空间。光线传媒与华友世纪的联姻成为SP企业突围一个值得探讨的典型案例在赚足了“第一桶金”之后，国内SP行业中，还真有几家公司春风得意地登陆了海外资本市场。也许是因为国内SP连续遭到监管部门整顿，以及受到电信运营商在产业链条上的挤压，如今，四大金刚之一的TOM在线早已黯然退市，空中网、掌上灵通、华友世纪的股价与经营业绩一路下滑。尽管2007年SP中的北纬通信在国内A股高调上市，但整个SP行业并没有因这一枝桃花而烂漫成春。
华友世纪的自我救赎
华友世纪只有六七年的经营历史，借助SP行业在2003～2005年的快速发展而海外上市。在日渐衰落的行业大背景下，早在2004年，华友世纪就开始突围，并购SP同行，扩大自身业务渠道，提高营业收入。但很快华友世纪便发现，靠连续收购SP同行降低运营成本，无法抵消行业监管与恶性竞争导致的收入与利润下降。
2005年，华友世纪开始向产业链上游转型，通过收购内容提供商（CP）进行突围。同年，华友世纪签下歌手张靓颖，开始向数字音乐和娱乐公司转型。当时，“彩铃一响，黄金万两”的局面已经形成，华友世纪通过对飞乐唱片、华谊音乐、鸟人艺术、金信子等音乐类公司的并购或参股，掌握了本土流行音乐60%的份额。不幸的是，还没有等华友世纪消化掉收购成本，群发手机内置等很多可以创收的渠道就被电信运营商封死。
在“山重水复疑无路”之时，电视媒体广告开始兴起，华友世纪又将突围方向瞄准了电视资源，探索新的渠道。2007年8月，华友世纪宣布与北京电视台合资成立京视传媒，以全新的业务和盈利模式，充分利用北京电视台的播放渠道和节目资源，独家运营北京电视台的电信增值业务。
华友世纪一直在坚定地开拓娱乐资源，执著地实践着从一个提供解决方案的技术型公司，向数字音乐和娱乐公司转型。但从股价走势上看，每次公布季报时，市场对华友世纪并购转型后的收益都不满意。截至2007年5月，华友世纪的股价已经从转型之前的11美元/股拦腰跌去一半，2007年8月初到达历史低点。此时，华友世纪宣布与北京电视台合作，股价才被拉升，但好景不长，只维持了一个月，股价又开始下跌，颓势依旧。
点 评
数次并购转型未能本质提升盈利能力
SP企业之间同质、恶性竞争严重，通信产业链上，处于核心位置的网络提供商滥用自己的优势地位，限制、排挤在同一个领域竞争的SP企业。证券市场越来越看淡中国SP的发展前途。
华友世纪一直在为甩掉SP的帽子而大肆并购，向内容提供转型。但由于渠道被垄断，华友世纪的这些努力难以顺利通过证券市场的拷问。当国外投资者终于明白，中国SP只是拷贝了日本的成功故事，终究是个美丽童话时，他们很快就开始抛弃。
难兄难弟 一拍即合
2007年11月19日，光线传媒与华友世纪正式公布了谈判成功的消息。有媒体报道，“中国最大的民营娱乐内容提供商与最有影响力的传媒娱乐集团即将横空出世。”光线传媒号称是国内最大的娱乐提供商，打算通过此次资本运作将自己打造成中国的“时代华纳”。
光线传媒是一家靠为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，2000～2003年是其业务发展的巅峰时期，收入几乎每年翻番。但从2005年开始，光线传媒的市场份额出现滑坡，众多电视台效仿“光线节目”风格制作自己的娱乐节目。
电视台一直是光线传媒最主要的渠道，但光线传媒却没有平台优势，发行范围和时段受到限制。光线传媒的内容优势遭遇渠道困境，受到影视媒体运营商的纵向挤压，无法将优秀的娱乐节目内容分发出去，与SP的处境惊人相似。
在受制于渠道这一点上，华友世纪与光线传媒犹如一对难兄难弟。所幸的是，全球的新媒体浪潮带来了新的契机，光线传媒希望从中找到突破口。光线传媒急需提升并创新节目质量，同时进行媒体渠道的横向拓展，以保持跨媒体平台的内容平滑和品牌延展。
这需要更多的资本，这是光线传媒此前提出上市要求的主要原因。但中国SP概念股近年的疲弱表现增加了光线传媒上市的不确定性，使得预期中的募集资金规模缩减至不到1亿美元。对光线传媒来说，借壳华友世纪确实是个千载难逢的机会。
从光线传媒与华友世纪的业务匹配度上来看，两公司走到一起是合理选择，而且华友世纪账面上的现金就有7000万美元（不包括1200万美元的应收款）。光线传媒借壳华友世纪上市，满足了融资目的，几乎获得了与首发新股同样多的资金，而且还拥有了再融资的平台。
对华友世纪而言，公司名称变更为“光线华友世纪”，一举甩掉了头顶上长期不受投资者看好的SP帽子，摇身一变成为娱乐传媒上市公司。
点 评
联姻后依旧缺乏渠道话语权
遭遇相同发展瓶颈的光线传媒通过借壳上市把自己暴露在公众的聚光灯下，新公司是否能够从宿命中逃脱呢？结果取决于光线传媒带来的收益和成长性，而不能只靠玩“娱乐媒体”的概念。
娱乐传媒业在中国至少应有2万亿元人民币的市场，现在只开发了1/4.但受制于电视播放渠道、牌照垄断，民营机构不能拥有自己的播放平台，无法做到真正落地。这与中国SP公司遇到的问题是同样的。证券市场是否愿意为此等待更久呢？
光线传媒与华友世纪联姻后，集中了目前国内市场上最优秀的影视音乐内容，处在行业的领导地位，能否实现跨越式发展，不仅需要行业环境的改善，也依赖于两者能否很好地融合。
并购后整合现难题
“光线华友世纪”的名字使得光线传媒看上去更为强势，这既可以理解为帮助华友世纪摆脱SP形象，也可以理解为权力结构的变化。
虽然并购前计算过光线传媒的价值，但因为设计了四次增发，也就意味着光线传媒不甘心承认其只具有现在的价值。
光线传媒高层的表达是“没有抛弃华友世纪，而是一种融合”，这很能说明其潜意识下的优越感。这个“相互吸引，相互爱慕”的婚姻是否能让双方管理层与员工实现圆满融合？整合难度不小。
组织结构整合问题。在新公司的组织架构中，新媒体被列为重点发展领域，由光线传媒的节目总监负责整个业务运营，而光线传媒的另一位高层被调去负责内容总策划。该部门由华友世纪与光线传媒的相关人员混编而成，是整合跨度最大的部分。安置两公司员工和原管理人员，需要充分估计空投高管带来的人事危机与管理风格冲突。
企业文化融合问题。同样都是本土公司，光线传媒带有更明显的家族企业特点，有着行动迅速、灵活性强、公司文化简单直接等特点。而华友世纪作为上市公司，更重视规范性、流程与技术，如果文化融合得不好，将导致相对弱势一方的优秀员工大量、快速流失，这种情况如果出现在新媒体部门，将极大损耗此次交易的战略价值。
扩张问题。光线传媒高层提出修改新媒体B2C为B2B模式，采取收购方式整合其他视频网站的计划。争取三四年后，新媒体渠道给光线传媒的利润贡献占到总利润的50%.这些迹象表明，新公司中，华友世纪无线网络和增值服务将很快面临经营模式改变与规模扩张。在人员与业务没有充分融合协调之前，任何扩张行动只能将局面搞得更为混乱。
员工激励与权力平衡问题。新公司应为光线传媒的骨干员工建立无缝衔接的员工期权计划，以尽快缩小不同公司员工之间的收入期望落差，避免光线的骨干员工因不满激励差别而流失。
点 评
警惕高速扩张带来恶果
国内企业家缺乏对并购整合的清醒认识，由于对整合不够重视造成的并购失败案例不胜枚举。在这个案例中，仍然没有看出新领导团队对此问题的充分理解和重视。新首席执行官认为，按事业部机制整合不会有太大问题。
另一个常见的隐患是，企业并购后，很难克服高速扩张冲动。而相当多的案例说明，并购后第一任务是消化，而不是一口接一口地继续猛吞。新管理层多次提到“现在问题是规模较小”，暗示将极有可能采取类似默多克那种急剧扩大规模的方式发展。业内人士认为，华友世纪的业绩不好而遭投资者抛弃的主要原因是，华友世纪收购的音乐资产没能很好地整合。殷鉴不远，光线华友世纪应汲取教训。
华友与光线的创新并购模式
华友世纪通过定向增发收购光线传媒的娱乐内容资产，收购之后两公司仍各自独立存在。并购采用创新模式，以新公司光线华友世纪股价作为依据，设计出四档股价，股价每达到一档，华友世纪就会增发新股给光线传媒，使华友世纪的其他股份稀释，光线传媒的持股比例上升。光线传媒初期持股42%，达到控股目的，当股价达到8.5美元时，光线传媒持股比例可高达65%.每次增发的前提是，连续60个交易日，新公司的平均股价达到或超过设定价格。
这样的交易结构，表面上看是华友世纪收购了光线传媒，实际上，光线传媒却反客为主，成为上市公司的实际控制人。
什么是SP
SP指移动互联网内容应用服务的直接提供者，负责根据用户的要求开发和提供适合手机用户使用的服务。从企业业务开展的角度来看，目前SP可以分为两类：
门户型SP：由门户网站提供的短信服务。
专业型SP：以短信作为主业的公司。从提供的服务品种来看，专业型SP和门户型 SP几乎完全重合。但从具体业务来看，专业型SP的优势在于不断创新的技术性、创意性服务。
