在中国，能把单一产品做到世界第一的企业并不多。
从做鸡毛掸子起家，到把微波炉做成世界第一，格兰仕集团董事长梁庆德向世界展示了一个顺德人的商业豪气和胆略。
今天，当格兰仕与众多曾经辉煌的顺德企业一样，面对难以跨越的企业成长瓶颈，面对或先或后到来的“产业升级”大考，此时的商业实践，对梁庆德和他的儿子、格兰仕集团执行总裁梁昭贤的决策智慧，无疑是一次更为严峻的大考
汽车轻盈地驶上广珠高速公路顺德段。虽是初冬，地处北回归线上的顺德却温暖如春。
本应是阳光明媚的南粤天空，此时灰蒙蒙一片。过度的工业化，在将珠三角村镇以工业厂房的形式与城市连为一体时，也将这里的大气污染推到了一个极致。
顺德人创奇迹
顺德区（原为顺德市，2003年1月撤市设区，归入佛山市）位于珠三角腹地，被人称为珠三角的“肚脐”。得天独厚的地理区位，100多万勤劳的顺德人，在806平方公里土地上，仅用了不到十五年时间，就创造出了无数个中国当代工业发展史上的奇迹。2006年，顺德区提前实现了政府既定的GDP超过1000亿元人民币的目标，成为我国县域经济总量突破1000亿元大关的第一家。
几年前，坊间曾有过一个说法：“中国75%的知名家电品牌出自顺德”。这种评价似乎并不为过。在大小家电制造领域，顺德无论哪家企业拿出来，在全国都是响当当的。如生产白色家电的美的、科龙、格兰仕；生产燃气热水器灶具的万家乐、神州、万和；生产小家电的美的、爱德、康宝、希贵；生产电工电料的松本电工，等等。
从上个世纪90年代早期开始，一大批创业型民营企业家，把握住了国门敞开后世界制造业转移的历史机会迅速崛起。也因此，在这块四季葱绿的土地上，演绎出了一幕幕“可怕的顺德人”的商业故事，也留下了一长串“可怕的顺德人”的名单。
在这个名单里，格兰仕集团董事长梁庆德，更以其特立独行的商业模式，赫然其中。
另类格兰仕
直到今天，格兰仕在顺德的成功企业群落里，依然是一个另类典型。
格兰仕今天的成功，源于其起始阶段的产业介入方式。
1992年，梁庆德毅然卖掉盈利状况不错的羽绒服生意，转行微波炉。当时，国内微波炉生产企业仅有几家，年销售量不过区区10万台。他要面对的竞争对手，都是世界级的，如韩国LG、日本松下、美国惠尔普，等等。
梁庆德的产业介入路径其实很简单——拿来主义。
用梁庆德自己的话说就是：“牌子是你的，你把生产线搬过来。A品牌搬过来，我就帮你生产A；B品牌搬过来，就帮你生产B；多余的产能，就是格兰仕的。”
在这一决策思路指导下，格兰仕开始了单一产品全球大规模OEM制造。我们今天回过头来看，梁庆德的“拿来主义”无疑是成功的。格兰仕单一产品大规模的复制能力，迅速提高了产业进入门槛，将可能出现的竞争对手提前屏蔽在产业大门之外，也成就了今天的格兰仕。
急剧扩大的产能需要市场进行消化，于是，格兰仕又以凌厉的刚性价格战略，以平均两年消灭一个对手的速度，将一个个拥有很强研发能力的世界级微波炉生产企业逐出了市场。
遭遇产业“天花板”
中国的大型企业，在产能规模达到200亿~500亿元人民币之间时，都会进入一个彷徨期：遭遇共同的产业成长“天花板”。
在产品同质化时代，所有的耐用消费品，都已进入“定量”市场。定量市场的一个显著特征就是，企业的增长势头大幅减缓。此时，企业面对的最大风险是：原有的增长方式难以持续，新的突破方向又不知在哪里。于是，产业再造话题，就如同登山路上的一座高峰，横在了所有要做大做强的中国企业面前。
企业再造并不是一个新鲜话题。上个世纪90年代初，蓝色巨人IBM曾经历过这样的痛苦。张瑞敏在海尔产销额做到500个亿时，也遭遇过这样的痛苦。张瑞敏在2002年前通过企业“流程再造”，带来了海尔近五年的继续高速增长，最终全球产销额突破1000亿元人民币，成为竞争市场中首家进入世界500强的中国企业。
据格兰仕常务副总裁俞尧昌介绍，格兰仕2007年全球销售额将突破250亿元人民币。此时的梁庆德，也不得不面对格兰仕“产业再造”问题。
