建设单位管理费在高速公路工程总投资中所占比重并不大，但它却是一个比较敏感的指标。该项指标能够反映高速公路建设单位也就是业主的内部管理水平的高低。在审计和检查中，往往会将建设单位实际发生的管理费与工程概预算中核定的管理费进行比较，考核管理费用的控制情况，并以此评价建设单位的内部管理。
一、存在的问题
从笔者所从事的几条高速公路建设的管理费使用情况来看，高速公路业主实际使用的管理费往往大大超过概预算，而且这种超支现象比较普遍，究其原因有以下几个方面。
1.管理体制方面
高速公路基本建设的投资主体是省交通厅，地方政府有少部分自筹资金，大部分资金是银行贷款。如湖南省高速公路由省高速公路建设开发总公司成立项目公司来管理，项目公司是一个临时指挥部，没有任何证照，不是独立的法人，也没有独立的人事权。项目公司人员编制弹性大，一个项目公司少则几十人，多则上百人，因人设岗的现象时有发生，人员组成不精干，搭配不合理，导致管理费用增加。
2.项目工期方面
在高速公路行业，真正修建高速公路的工期大约是两年，而实际一个高速公路项目从筹备成立到竣工验收至少需要4年的时间。高速公路筹建时就需要组织人员进行驻地建设、组织招投标、办理各种报批手续以及必须先行的征地拆迁，对这些人员就开始发放工资，发生管理费用；项目建成通车之后，至少需要一年的时间扫尾，由于各种结算资料都要在工程完工后才能出来，一年时间的扫尾也需要大量的人员，这些人员的各项费用也要从管理费中列支。概预算中一般没有考虑开工前和通车后的管理费的开支，所以项目工期的延长是造成管理费超支的一个很重要的原因。
3.建设单位管理方面
建设单位的管理水平是决定管理费是否超概的重要因素。有些单位无内部控制制度，或有内部控制制度却执行不严，只是为了应付上面的检查，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。有些建设单位管理意识淡薄，计划观念不强。有些单位领导认为单位的经费使用效果如何对自己并无多大影响，按计划对经费开支进行控制太严，各方面关系协调不好，职工群众会有意见，因而内部控制形同虚设。
4.固定资产购置方面
固定资产的购置控制不严，尤其是在建公路项目，项目公司建设期间不过3～4年，但每设立一个新的项目公司就会重新购置固定资产，项目撤消后，固定资产的移交管理制度不严，容易造成浪费。高速公路施工一般点多、线长，建设单位管理人员要经常到施工现场进行各种检查，必须购置车辆。当工作需要，在规定的车辆数量不够时，项目公司往往就需要购置或租赁车辆，而对购置车辆的数量以及标准，上级单位没有严格限制，高规格、大排量的车辆的增多，使车辆的购置费、租赁费及日常使用费相应增加。
5.办公管理方面
社会经济飞速发展，建设单位的办公设施也在不断更新换代，导致管理费用增加，但这却是管理的需要。现在建设单位普遍实行电脑办公，有的还建立了内部局域网及网站，实行了网络化工程计量；建设单位还要租赁像样的办公场所及加以装修。以上费用对投资规模不大的项目来说所占比重不小，这也是管理费超概的一个原因。
6.物价上涨方面
尽管建设单位管理费的取费率在2005年已进行了调整，也只是比较符合当时的社会平均水平。随着时间的推移，人均消费指数上升，每年都有一定的物价上涨率，尤其是2007年以来，物价猛涨，与2005年物价相比就有了很大的差别，这样也会造成管理费逐年增加。
7.其他方面
由于高速公路工程事关政府形象，事关当地领导的政绩，所以在项目开工、通车时都会举行大型庆典，这笔费用都要由项目公司承担。还有项目公司在建设过程中要协调各方面关系，应付各级部门单位的检查，日常业务招待不可少，项目公司有时想控制也是心有余而力不足。尤其在经济发达地区，几年建设工期下来，业务招待费超支数额不菲。
二、相关对策建议
前面笔者已经分析了管理费超支的各种原因，下面想谈谈如何有效控制管理费的支出。
1.管理体制的探讨
就湖南省高速公路目前的管理体制来看，目前成立的项目公司不是真正的法人单位，项目公司只负责项目的建设，不负责建成后的运营管理，也不负责项目资金的筹集和还贷，这样项目公司有花钱的权力却不用承担筹资及还贷的责任。权力和责任不挂钩，项目公司的负责人难得用十分负责的态度来对待管理费的控制问题。笔者认为落实项目法人责任制是至关重要的事，就是要项目法人真正承担风险，实现责权统一。
2.实行代建制
如果项目公司管理水平不高，业务能力不强，机构设置不精炼，人员多办事效率低下，可考虑实行代建制，通过招标选择有资质和法人资格的社会中介机构来承担项目建设管理，全权负责工程质量、进度及造价的管理，投资方只负责提供施工环境和条件，负责资金筹措和定期的宏观协调，不直接参与项目管理。中介机构一般人力资源丰富，管理水平高及与外界联系紧密，复合型人才多，投入工作人员要少，可有效降低管理费的开支。笔者认为实行代建制可以大大降低工程造价和管理费用。当然，目前代建制仍然在发展探索中，还有很多不完善的方面，我们要不断研究，大力发展代建制。
3.加强管理费的事前事中控制
现在项目的管理费超概的问题往往是在项目建成后暴露出来的，也就是说都是通过事后审计发现并提出来，事情已经发生了，最后往往是不了了之，下个项目继续超概，所以管理费超概的问题无法得到根本解决。在目前的管理体制下，上级主管部门应根据建设项目所在地的物价水平及项目的投资规模、里程等情况，在项目开工前对各项管理费的开支制定详细预算，然后与项目公司签订管理费用控制责任书，或者由项目公司自己制定管理费用总预算和年度预算，报上级主管部门审批后执行，同时，上级部门要建立约束与激励机制，将费用控制得好坏与项目负责人的待遇与政治考核、任免提拔结合起来，促使管理者提高管理水平，充分调动其积极性。
4.提高建设单位管理水平
建设单位在建设期间一定要建立健全管理费用的内部控制制度并且严格执行。有的单位虽有内部控制制度，但执行不严，有的根本没有，更谈不上实行有效的内部控制了，这样导致的后果是管理费用支出越来越大，无计划支出现象普遍存在，浪费现象相当严重；国有资产流失严重，固定资产购建、使用、保管缺乏应有措施，化公为私现象相当普遍。项目公司有了完善、健全的内部控制制度还不够，关键在于制度的落实。现在财务“一支笔”的内部控制措施解决了费用控制的责任归属问题，但也使会计人员丧失了应有的责任感，认为领导签字我就照办，对领导签批的超标费用等无计划开支没有勇气拒绝，使内部控制制度有名无实，所以，项目公司负责人一定要重视内部控制制度的执行，使内部控制制度实实在在得以执行，从而保证管理费控制在合理合法的水平上。
