中国企业海外并购的消息频频传出，其中既有中石油、中石化这样的大型国有企业，也有联想、TCL这样的知名民营企业。由于经验不足，企业在并购过程中难免会遇到各种各样的复杂问题中石油并购哈萨克斯坦油田和非洲油田、联想并购IBM、中石化并购安哥拉海上油田、中化集团并购法国有机硅资产……这些中国大型企业海外并购项目的背后，都活跃着一个人的身影，他就是渣打银行投资银行部中国区首席执行官——成长青。
充分利用并购的各种资本手段
企业跨国并购需要充足的资金支持，尽管并购企业大都有较强的实力，但在很大程度上，庞大并购交易的资金支付还是要依赖于有效的资本运作渠道。纵观中国企业几年来的并购案例，成长青明显感觉到支付手段的匮乏，这让中国企业在并购发生后遭遇较大的现金流危机。
境内企业跨国并购大部分还是通过现金支付，相对而言，国外企业并购的支付方式更加多元化。
成长青告诉《新财经》记者，“认股权证、换股并购这些资本手段已经在并购项目中频繁出现。”像美国辉瑞并购法玛西亚、美国在线并购时代华纳，都采用换股方式。“可以说，换股是以小博大的正确选择。”在奔驰与克莱斯勒的并购案中，两家公司在合并前都发行了附认股权证的债券和股票期权。
对于企业来说，也不能就此摈弃现金支付方式。在成长青看来，什么时候采用什么方式，将考验企业在并购时的决策正确性。
“如果选择现金支付，你有没有这个能力？能否筹集到足额资金又不至于过分增加偿债压力和风险？哪种方式更有利于企业并购后的价值提升？大股东控股权是否受影响？这些是企业在并购之初最需考虑的问题。”
通过多次参与并购，成长青总结出了一条原则：如果企业自身股票价格被市场高估，那么，换股并购的支付方式比较合算。如果公司股权高度集中，也可以优先考虑换股并购。
目前，换股并购已经成为跨国并购的趋势，成长青建议境内企业应该多尝试以这种方式进行跨国并购。
对于认股权证的支付方式，境内企业还比较陌生。成长青认为，至关重要的是，在支付时，需按照一定股权比例派送给原有股东，因为未来认股权证的行权会改变持股比例，有可能威胁控股权。
除正确选择支付方式外，企业在并购时机上也要精准把握。在达成收购协议后，收购企业与被收购企业是立即完成交易？还是过一段时间再结算？这对收购企业来说也至关重要。“如果一段时间内市场环境向好发展，被收购企业的未来预期利润远远高于立即收购时的利润，就不要急于完成交易。”
明确并购目标 走出误区
企业并购的目的，不外乎在市场、技术、研发三个层面获取相关资源。企业实施跨国并购之前必须明确自己的并购目的：并购是不是企业经营战略上所必须的，能不能达到“取其长，补己短”的效果。
“从目前的几个项目来看，企业并购的具体目的不尽相同。比如，联想并购IBM PC业务，是为了迅速实现联想品牌的国际化，中石油和中石化收购国外能源企业，是为了提高资源储备。可以说，对于方向的判断，主要还是看企业自身发展需要。”
在和企业的接触中，成长青发现，目前中国企业在并购方向上还多以市场为首要目标，热衷于并购经济发达国家和地区的知名企业，特别是一些大型企业。但在收购之后，中国企业才发现，那些被收购企业在经营上已经出现疲态，存在很大的整合难度。
TCL就是一个很好的教案，对于其现在的不利局面，成长青有自己的看法：“在国外一些市场上，汤姆逊的电视业务已经遇到了困境。在产品选择上，TCL没有购买到竞争力，在市场选择上，当时的TCL不仅没有国际市场经验，而且也没有在国内市场站稳脚跟。‘重规模，轻管理’，‘重收购，轻整合’是失败的主要原因。”
在研发项目的并购上，虽然企业可以通过并购获取较先进的技术，但却难以获得最先进的技术。“对于中国企业来说，如果寄希望通过并购达到在一个行业领域的技术领先是很难的。”
成长青认为，中国企业需要对技术来源慎重选择，它们可能很难购买到国外大公司比较优质的业务，但完全有实力购买规模较小、拥有较先进技术的公司或实验室。相比之下，后者的国际化管理会比并购大公司相关业务及技术部门更容易。
成长青建议：“对于同属于一个行业的中国企业来说，当国外企业剥离非主营业务或资产的时候（中国企业急需这些资产或业务），应该是一个比较不错的时机，而且整合起来也会相对容易。如果中国企业想通过跨国并购实现多元化扩张，难度很大，成功率不高。”
整合是并购成败的关键
签署并购协议仅仅是一瞬间的事，而企业围绕并购进行的一系列财务运作，以及并购后整合的过程将是漫长而复杂的。
并购可以迅速形成生产能力，使一个企业在短期内确立行业优势，但任何一点疏漏，完全可能把企业拖垮。并购会使企业面临各种风险，特别是在整合阶段，这些风险会或早或晚地显现出来。
境内企业应该评估一下自己的整合能力，因为被并购企业大都是在经营中遇到各种困难，无法正常运转才选择售让。“境内企业不能只看到对方的技术如何先进，还应该关注其他问题，通过充分调研，获得各种信息，以免造成收购成功却整合失败。”
企业在海外并购中，成本主要来自三方面：准备成本、购买成本与整合成本。成长青告诉记者：“目前绝大部分已实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，因为这是决定并购与否的核心因素。但实际上，在大多数情况下，并购的准备成本、整合成本很高。在一些并购失败案例中，主要是由于并购方对并购后的整合成本估计不足。”
整合成本主要体现在资产与财务重组、组织机构重组，以及业务流程重组等过程中。“在中国企业实施跨国并购之前，应对整合成本做深入研究。”成长青每做一个项目，都要协助企业详细分析整合成本。
成长青拿电子信息产业给记者举例。电子信息产业发展非常迅速，产品不断更新，竞争激烈，这些特性决定企业没有太多时间进行整合。产品的淘汰速度远大于企业的整合速度。如果要通过并购达到发展目的，企业得考虑并购完成后的利润生成，以及经营绩效的整合速度，是否能够比产品淘汰速度更快。如果企业在整合过程中花费大量的资金和精力，会拖累其他方面的运营。
“此外，退出成本与机会成本也是企业需要考虑的。企业并购扩张一旦失败，必须选择退出。比如，企业的竞争环境发生了不利变化，就需要部分或全部退出。一般来说，并购力度越大，退出成本越高。当然，退出成本并不一定发生，但企业应该在并购策略中加以考虑，做出合适的调整。”
对于未来中国企业的海外并购趋势，成长青认为，能源和国际化的市场渠道将是两大重点，而并购之后的整合考验是艰巨的，整合成败意味着一个中国企业能否在真正意义上向跨国公司蜕变。
