在高端服务业“估人重于估资产”的今天，泛华联手大童，正以1+1>2的力量推进中国保险业专业化分工、产销分离的进程，改善中国保险业产业链不健全、行业生态不平衡的局面。
2008年9月17日，泛华保险服务集团（NASDAQ股票代码CISG，以下简称“泛华”）斥资2.2亿元人民币收购北京泛华大童投资管理有限公司（以下简称“大童”）55％的股份，中国保险中介行业有史以来最大金额投资并购案由此诞生。亚洲第一家在全球主要资本市场上市的保险中介企业——泛华一向行事低调，这宗并购案却令它成了媒体的聚焦。
更加引人侧目的是，被收购方大童投资是一家刚刚成立两个月的企业，这个“新生儿”为何有如此的“吸金”能力，泛华又是基于怎样的考虑做出并购的决定？《首席财务官》杂志特别专访泛华CFO葛蓬，试图解密并购背后的动因及其对未来保险行业的影响。
当资本遭遇人才
《首席财务官》：2008年5月，新华人寿掌管全国分公司业务和市场销售的副总裁林克屏挂冠而去，转而投身中介行业。三个月之后，林克屏就筹建了大童投资并出任董事长兼CEO，公司专注于保险专业销售领域。而至今成立不过两个多月的大童为何能够得到泛华的重视，它的价值在哪里？
葛蓬：在大童的筹建初期，我们就与其进行了接触，无论是发展实力还是发展模式，我们彼此都非常认同。我们选择大童有五点关键因素。第一，林克屏组建的一支管理团队投身中介行业，被誉为保险界高端人才进入中介的里程碑事件，这支团队也成为保险公司进入中介行业级别最高、人数最多、影响力最大的专业化团队；第二，尽管只成立了两个月，但在接触中我们认为这是一家非常有实力和潜力的公司，而且他们能够用仅仅一个月时间就筹建成功，证明了这种非凡的实力；第三，大童对中介发展的理解和感悟与泛华不谋而合，对中国保险中介的发展趋势、适合中国的保险中介模式有相同的理解和领悟，这是合作的前提；第四，大童设计的商业模式与泛华现有的运营模式非常契合，在机制和制度设计等细节上甚至超越了泛华现有水平；第五，大童和泛华有共同的理想，就是改善中国保险业产业链不健全、行业生态不平衡的局面，以推进中国保险业专业化分工、产销分离的进程，提高中国保险业的市场化程度，促进中国保险行业走向成熟。
《首席财务官》：在很多行业，尤其是服务业“估人重于估资产”的今天，企业对于人才的重视已经超过了对于资产的争夺，那么此次选择大童是不是在一定程度上就是选择了林克屏？
葛蓬：大童最大的价值就是以林克屏为核心的管理团队。我看到的这支团队在保险业内、在中介领域不可多得的优势有：第一、他们非常专业，包括对消费市场的把握、对保险营销的理解、对主要制度的设计都令我感到吃惊，这在过去的中介领域包括泛华都是非常少见的；第二、他们非常高效务实，从开始筹备到注册成功，再到与泛华的合作，尽管时间非常紧张，他们每一步都能从实际出发，不追求任何表面化的东西，非常高效地完成，我认为做企业这是非常重要的；第三、他们非常和谐团结，大童自己提出的文化主题语是“我们正年轻”，的确是这样，这支团队简单和谐、目标一致、积极向上，是一支具有了现代企业气息、很有战斗力的团队；第四，他们非常有使命感和责任感，我看到大童团队对保险业有一种深深的情节，他们首先在考虑保险业的发展、对消费者的需求、代理人的命运，这样的企业境界也是我所欣赏的，是泛华所认同的。“建设老百姓身边的金融保险超市、成为代理人的终身事业归属”的商业使命，表明了大童忠诚于客户、致力于推进保险行业发展的企业定位，也代表了大童带有强烈使命感的企业境界。我想这支高层面、高素质、高度团结的团队已经完全证明了大童的价值，必将发展成为未来中国保险业不可小视的一支力量。关于这一点，也得到了泛华股东的一致认同。
泛华与大童的联姻，包括泛华资金与大童人力的“资本”优势迭加、泛华的投资能力与大童的销售能力的“专业”优势迭加、泛华保险中介和大童高管团队的“品牌”优势迭加。 现实意义就是可以加速实现泛华寿险战略，此外就是可以带动更多保险高端人才进入保险中介行业。
《首席财务官》：业内专家分析，这次成功的并购案是中国保险行业专业化分工趋势的一种表现，这一事件已经带动中国保险业“产销分离”的全面提速。对此，您怎么看？
葛蓬：泛华和大童的这次合作带来的行业影响应当是深远的，这是中介行业内最大金额、最深层次的一次合作，对于中国保险业，特别是中介领域的发展是一种助推，也预示着中国保险中介时代真正要到来了。林克屏早已看到中国保险业产销分离的必然趋势，深谙保险销售之道的他们进入中介只是时间问题。
我们双方都坚定的认为我们有望以1+1>2的力量，共同致力于改善中国保险业产业链不健全、行业生态不平衡的局面，以推进中国保险业专业化分工、产销分离的进程，提高中国保险业的市场化程度，促进中国保险行业走向成熟。
模式制胜
《首席财务官》：泛华的 “后援平台+个人创业” 商业模式具体是怎样的？这种创新的模式有什么优越性？
葛蓬：保险中介市场可以区分为基于风险管理技术和大客户资源的商业保险经纪市场和基于成本的零售保险经纪和代理市场。在商业保险经纪市场，有实力强劲和技术精湛的国外大型保险经纪商和国内同行，与他们竞争，我们的优势不足。而零售领域，虽然有众多分散的竞争者，但分销网络并未达成，一旦达成并实现规模化，则价值连城。于是，我们决定优先发展零售保险市场，也就形成了泛华的商业模式——“后援平台+个人创业”，即通过资本的方式搭建营运平台，以合资创业的方式发展分销网络。
针对现有的2000多家保险中介公司，泛华通过“收购/参股+股权回购”的方式与这些公司合作。它们一旦加入泛华，泛华提供资本支持，免费提供后援平台，支持他们做大做强。针对现有的180万保险代理人，如果他们希望开创自己的事业，建立自己的保险代理或经纪公司，高水平的平台系统将大大提高它们的竞争力和创业的成功率。创业者“加盟”泛华之后，可以按照一定的比例控股，直接对自己的公司进行经营管理，并拥有企业所有权。
这种模式解决了代理人归宿；通过规模化降低了销售成本；提升了创业者的成功率；提升了保单的品质；实现了需求导向销售，对投保人负责。甚至解决了监管层频发警告也难以收效、股东一直苦恼的保险公司历来竞相抬高薪酬的高薪难题。我们可以凭借创业的名义，聚拢大量从大保险公司跳槽的高级管理者以及优秀代理人，在保险中介掀起整合风潮。
泛华将不断通过资本并购及地域扩张，加快集团化建设，强化在中国的行业领先地位。该商业模式是泛华发展战略的坚实基础，我们利用扩展性及标准化的程序可以快速开设新的网点，进入新的市场。大童投资案正是泛华支持“个人创业”战略的组成部分。
