2007年是中国经济的并购年。巨大的并购交易额、一系列与并购有关的法律、法规及相关配套规章制度的颁布、实施，显示出并购在中国的强大市场，同时，也预示着资本力量将成为加速中国经济发展的重要推手。
纵观全国工商联并购公会2007年度中国十大并购事件榜单，有一点十分值得关注，上榜事件无一例外是跨国并购，也就是所谓的中外联姻。其中，三起是来自外国企业对本土企业的收购，其他七起，则是中国企业海外亮剑的经典之作。
从这些并购事件中，我们深刻地感受到，中国企业正在扬帆远航、不断谋求全球化发展的前进步伐。在这些中国企业的重大海外收购中，我们看到了中国企业家在国际资本市场上长袖善舞的华丽身影：庞玉良、徐乐江、董文标、楼继伟、梁锦松……他们在中国企业的全球战略决策中起到了重要作用。他们风格迥异的并购力作，预示着中国未来将有五大力量主导大国经济的崛起。
走进国际视野的民间并购力量
2007年7月，庞玉良的林德公司以10亿元人民币购买了德国帕希姆机场100％的股权、设备及附属经济合作区土地的永久拥有权。中国人收购国外机场永久经营权，这在中国航空史上尚属首次。庞玉良也成为收购外国机场的第一位中国人。有媒体说，此次收购的成功，系因德方看好中国广阔的物流市场，愿通过与中国公司合作以带动当地经济发展；也有媒体说，林德集团是凭借其先进的经营理念、成熟的管理经验和良好的经营业绩，最终胜出的。中原之地常出商界奇才。庞玉良平素虽然不显山露水，但却具有非凡的智慧和敏锐的洞察力。
毫无疑问，这是一起中国民营资本介入国际市场的典型案例，摆在我们面前的问题也就随之产生——随着中国经济的发展，尤其是中国民营企业的发展，中国的民间资本如何才能在国际市场上寻找到介入机会，在资本并购之前如何进行有效的风险评估，如何把握并购后的资本运作……
在中国的现实情况下，任何事情只要是攀上涉外的“姻亲”，就会显得格外引人注目，林德也不例外。其实，在开拓海外市场之前，林德就已经拥有很多海外合作伙伴，比如阿联酋航空、英国MK航空等。2005年以后，身为林德董事长的庞玉良由北京“转战”非洲，并长驻尼日利亚，开拓非洲的货运市场。林德另一位重要干将、身为公司大股东之一的王国冬，则负责开拓位于中东的迪拜市场。这些都是林德在国际市场上一显身手的前期准备。
有过外企工作经历的庞玉良没有以单打独斗的方式开拓海外市场，而是选择了加入全球物流网络L.I.N.K.（“全球物流网络”的英文缩写，它在全球四十多个国家和地区拥有联盟成员）。林德努力成为了L.I.N.K.在中国的联盟成员。在这个网络系统内，实行信息资源共享，每一个国家只吸收一个成员，并号称在全球范围内，所有的联盟成员都为客户提供品质相同的、标准化物流服务。
2005年，庞玉良在北京为L.I.N.K.组织召开了它的第12届年会，并邀请媒体出席。有趣的是，林德公司的英文名注册为linkglobal，与L.I.N.K.联盟的英文名颇有几分相似，而且林德公司的网站名与L.I.N.K.联盟网站域名仅仅只是“com”与“net”的不同。
德国帕希姆机场所在地是一个只有2万常住居民的小城镇，但是，林德成功收购德国帕希姆机场，对当地居民来说却是一件大事——这将带动整个地区的发展，为当地解决一些就业问题，最重要的是，中国这样一个庞大的市场后盾，使德国人更加的欢欣鼓舞。这意味着，更多的中国企业将陆续登陆德国，当然，对林德来说，这也是一个千载难逢的机会。所以，在进行一系列评估之后，庞玉良奔走于非洲和欧洲的资本圈中，因为他深知，在林德成功并购德国帕希姆机场后，将有更多的市场机会向林德走来。
林德的这种海外并购行为，并不是第一起中国民营企业并购海外企业的案例，但它却引起了极大的轰动。究其原因，在于林德在国内，甚至在业内都一直默默无闻，可它却突然做出了这样大的动作，不得不让人遐想翩翩。
林德是否能在德国取得成功还是个未知数，但它起码给中国的民营资本提供了一条发展路径。近年来，中国经济持续高速发展，越来越多的民营企业抛头露面，但同时面临来自国内和国际对手的激烈竞争。要在这样的情况下继续发展，就得寻求新的发展思路。中国的民营企业此时所面对的问题，并不是没有实力参与国际并购，而是在于并购后如何尽快完成与国际接轨。
规模化刺激下的产业并购力量
对中小企业的发展来说，2007年是充满机遇的一年，而大型企业在这样一个开放的资本市场中，也表现出了更多的并购热情。在十大并购事件榜单上，来自国资委管理下的大型钢铁企业就独占两席。我国钢铁业长期以来具有良好的业绩，几大钢铁集团的实力都十分雄厚，谁能从中脱颖而出拔得头筹，很大程度上决定于企业领导层的市场策略及部署。宝钢集团董事长徐乐江带领宝钢并购八一钢铁后，无论是企业所覆盖的地域范围，还是企业自身的整体规模，都足以在钢铁行业中傲视群雄。这起跨地域并购所创立的“政府推动＋市场化运作”模式，将成为国内钢铁业并购的标杆。
2005年7月，中国公布了新的钢铁产业政策，明确提出：“支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量，到2010年，形成两个3000万吨级，若干个千万吨级的，具有国际竞争力的特大型企业集团。”
新的钢铁产业政策无疑给宝钢、武钢、鞍钢这样的优势企业实施战略并购提供了一把“上方宝剑”。目前，这三大钢铁集团，都有望成为未来那两个3000万吨级的钢铁企业之一。其中，宝钢的势头最为强劲：钢铁产量和市场份额都在国内稳居第一，销售收入和净利润更是遥遥领先于其他钢铁集团。但是，宝钢集团没有满足于这些，仍在追求规模的扩大。宝钢集团规划在2012年达到5000万吨的年产量，这其中的2000万吨要通过并购来实现。所以，进行产业并购，就成为了宝钢集团扩大规模的最有效方法。
宝钢并购的标杆效应将推动全行业并购重组的步伐。我国钢铁企业众多，市场集中度偏低，国家钢铁产业发展政策已明确将提高行业集中度作为目标：到2010年，排名前10位的企业集中度达到50%，2020年达到70%，而目前的集中度与2010年的要求还差15个百分点。国内钢铁巨头并购大幕已经拉开。
从国际经验看，世界“钢铁大王”米塔尔收购阿赛乐，标志着国际钢铁业并购已由“强吃弱”的模式，走向强强联合模式：米塔尔的资本加上阿赛乐的技术，造就了全球钢铁业的“巨无霸”，合并后1亿吨的产量，打破了人们对钢铁规模上限的概念认识。而国际上的并购手段、企业管理和整合能力都值得国内借鉴。
宝钢集团董事长徐乐江也曾公开表示：“外资已加快进入中国市场，意欲重新划分钢铁企业的格局，中国钢铁企业必须加速联合重组。”
宝钢集团的并购足以证明，在中国，不管作为何种经济成分存在，都必须面临市场的竞争，是迎头赶上，还是畏首畏尾？宝钢的并购经验，也给中国其他行业的并购提供了值得研究的蓝本。
谋求多赢的金融并购力量
纵观当前中国经济体制改革，创新无疑是个高频词汇。企业和制度创新的本质，是企业管理者和制度制定者思维的创新。每一条道路的探索，都需要开拓者坚定不移的信念支撑。改革者永远是在时代风口浪尖的弄潮儿，勇气固然重要，但莽夫从来就与成功无缘。只有仔细观察掌握潮起潮落的规律，借助潮汐之势方能独善其身。
在中国金融界，我们不得不提“2007年中国十大并购人物”之一的董文标。
中国民生银行是一家以民营资本为主的股份制商业银行，在运作机制上更加灵活。但民生银行董事长董文标更希望，民生银行给人留下深刻印象的是其创新产品，而不是制度优势。
在民生银行内部，董文标提出了“在控制住风险的前提下超常规发展”的口号。2000年11月，民生银行走进中国资本市场，迈出了历史性的一步。董文标近两年来带领民生银行高调发展，在与国有商业银行的竞争中，民生银行锐意创新，注重责任，独树一帜。2006年，民生银行在国内同业中，率先完成了业务转型和内部管理体制的再造，建立了全新的、面向市场的商业发展模式。
风险控制是银行业永恒的主题。银行是经营管理风险的行业，所以，风险控制自然是重中之重。近几年，银行业整体风险状况实现了历史性好转，不良贷款持续实现“双降”，不良贷款率有效地控制在个位数，与国际水平已经越来越接近了。在这样的大前提下，中国的金融业才有资格去进行资本运作。
2006年是中国银行业全面对外开放的一年。银行业全面对外开放是提升我国银行业竞争力的必由之路，外资银行的进入，肯定会在经营管理、产品服务等方面，对中资银行形成压力。我们是坐以待毙，还是重拳出击呢？
通过体制改造，这些年来，我国银行业的整体状况确实得到了明显改善，在国内外树立了良好的形象。同时，监管当局的调控手法也更市场化了，商业银行的监管环境相对透明宽松了。在这样的大前提条件下，作为国内最具创新精神和改革意识的商业银行之一，民生银行以近25亿元人民币的价格，收购美国联合银行控股公司9.9%的股份，通过纯粹商业化运作的方式，开创了国内商业银行通过投资方式入股美国银行业的先河。
对于民生银行来说，压力就是动力。董文标说，现在我国银行业的竞争可以说是从人才到流程、从产品到服务“多点开花”。仅去年，我国商业银行就开发了与利率、汇率、股指挂钩的多币种、多期限个人理财产品，以及投资于以债券等固定收益类产品为主的境外代客理财产品，推出了外汇远期、互换、期权等外汇衍生产品的自营和代客业务，推广了手机银行、电话银行、网上银行等电子银行业务，开展了资产证券化试点，设立了银行控股基金管理公司，等等。随着中国加入世贸组织后更深层次开放，中国金融业将不得不面对来自多方面的挑战。
银行之间不仅是竞争对手，更多的是利用各自的优势，共同开拓市场，达到双赢、甚至是多赢的局面。而引进外资银行作为合作伙伴，将成为金融业发展的重要战略之一。
在学习中进步的政府并购力量
中国外汇储备的巨大吨位和人民币升值压力，将庞大的资本能力迅猛地挤压到主权财富基金这个所谓空白领域上。可怜区区2000亿美元资本的中国投资公司出师未捷，一上场就遭到美国次级贷危机和舆论的双重打压，不得不韬光养晦了。
其实，中国的主权财富基金早已运作多年，而且声势浩大。英国巴克莱银行股权收购、南非标准银行股权收购、菲律宾电网运营权收购、巴基斯坦电信运营商收购等并购事件，究其起源，都可以称为主权财富基金的延伸。
与代表国家利益的投资行为相关的问题是：决定并购行为背后的政府运作机制和操作手段与市场化是否能够协调一致。这一代表公共利益的决策过程，运作程序和操作结果，是否需要公众的知情权和评价权？公众有无机会参与所谓国家经济安全的研究与决策。想当年中海油的200亿美元的境外收购，高调出击却铩羽而归。操刀者被主流媒体视为国家悲情之并购英雄，断不容业界圈点其战略战术和总结教训。
几年前，中国并购市场的主流，仍然是建立在行政管理效率基础上。所谓并购，就是指国有企业的“关停并转”。今天，并购交易便是代表了也推动了一系列的金融制度和技术的创新，成为提高核心竞争力和创造市场价值的重要手段。
当选的2007年十大并购人物中，有八位是国有企业的领袖人物，而中国投资有限责任公司董事长楼继伟的名字让人耳目一新、给人更多的想象空间。这些国企掌门人强力推动国有企业重组、特别是产业整合的贡献，当之无愧地成为中国本土并购的领军人物。这也足以证明，国有资本在今后的跨国并购中仍将发挥重要作用。
但是，值得业界关注的是，在一个特定的政策环境下，金融创新和并购的主导权是如何游移定位的。当政府不时地要重组国家资源，调整发展节奏，划分管制权限……我们的市场能否有机会、有空间展示内生的创新动力和能力？
仍需“松绑”的国际游资并购力量
2007年，中国企业海外收购不断刷新纪录。国家外汇投资入股黑石公司，是一个富有历史意义的大胆创新。作为牵线搭桥者，梁锦松功不可没。于是，我们在“ 2007年十大并购人物”榜单上，看到了黑石集团中国区主席梁锦松先生的名字。
梁锦松曾为香港前财政司司长。多年的金融界背景和从政生涯，使他不仅对金融市场有着颇深的造诣，且充分了解中国国情，并与政府间有着良好的互动关系。于是，在他的牵线搭桥下，中投开始了它的225亿元人民币的“投石问路”。他的作用，一方面主要在于促进了中国外汇投资的多元化；另一方面，他是美国最大私人股本基金黑石的中国区高管，在带领黑石进军中国市场方面，起着领路人的作用。
因此，我们看到了黑石在和中国政府合作后，入股蓝星等一系列后发制人的大手笔，它加剧了中国市场上私募股权基金的竞争。
全球股权投资基金近年来风头正甚，呼啸于欧美，而且大举进入中国本土。凯雷、黑石、KKR等全球金融巨头，早已在中国摆出虎踞龙盘之势。即便是中小基金的股权资本，也千方百计涌向中国市场，与本土的成长企业共同发展。
值得注意的是，去年6月在天津召开的资本对接大会（融洽会），竟吸引了超过500亿美元资本的200百多家中小型股权投资基金云集于斯，与2000多家本土中小企业快速约会股权对接，热闹非凡。中国加入世贸组织之后，从贸易到制造，从技术到金融，全球资本正在步步为营地进入中国经济腹地，巩固制度改造和社会开放的进程，将中国与全球连接一体，其速度、其效率、其功利均是本土金融体制所远远不及的。
在这里，我们必须注意的是——在并购和股权基金这样高度市场化的空间内，监管部门始终“虎视眈眈”试图创造出管制网格来，以“家长”的热忱来呵护业界，从出身、气质、动作、态度到投入、管理、退出和评价都要圈点一番，审查一遍。如同父母贴身紧逼地关心子女恋爱一样，这如何让天下有情人终成眷属？面对如此丰富的资本市场和企业家的融资需求，我们需要什么样的监管举措和原则？管制之外的金融一定是非法的金融么？所有金融行为都是要被管制的么？我们的管制者会比市场更聪明么？本土的监管篱笆如何抵御全球资本的流动，如何呵护本土企业的成长？
所以，我们在引进国际游资时，不但要考虑到它给我们带来的利润和效益，还要更多地考虑我们的国家责任——它能为大国经济的崛起提供哪些有益的帮助。
“2007年十大并购评选”结果揭晓（全国工商联并购公会发布）
1月7日下午，“2007年十大并购评选”结果揭晓新闻发布会在北京产权交易所召开，“2007年中国十大并购人物”和“2007年十大并购事件”新鲜出炉。
“2007年中国十大并购人物”名单：
衣锡群（北京控股集团董事长）
宋志平（中国建材集团董事长）
李荣融（国务院国有资产监督管理委员会主任）
陈 元（国家开发银行行长）
庞玉良（林德集团董事长）
徐乐江（宝钢集团董事长）
黄天文（中国中钢集团总裁）
梁锦松（美国黑石集团中国区主席）
董文标（中国民生银行董事长）
楼继伟（中国投资有限责任公司董事长）
“2007年十大并购事件”名单：
达能-娃哈哈控制权争议
中国移动收购巴基斯坦运营商
中国投资公司入股美国黑石集团
国家开发银行入股英国巴克莱银行
中国工商银行收购南非标准银行
中国航空业竞购事件
中信证券与贝尔斯登互相持股
印度米塔尔收购东方集团股权
中国平安保险收购欧洲富通集团股权
中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权
记者观察
并购是资本市场永恒的主题。越来越多的中国企业开始注重运用资本市场的各种工具来壮大自身产业。首先，从效益上看，目前很多上市公司的市盈率都比较高，要改变这种现状，通过并购提升企业的盈利能力是个不错的选择。其次，2008年资本市场仍将上演“央企整合”重头戏。无论从并购的数量上还是规模上，2008年都有可能令人刮目相看。
那么，在风起云涌的并购热潮中，谁将成为并购的主角？是蛇吞象，还是象吞蛇？这并不取决于规模，而是取决于谁拥有一支具备管理优势、技术优势和市场优势的团队。
不过，对所有并购者而言，大规模的并购在对提升企业整体实力发挥作用的同时，也会带来一些令人头疼的问题。比如，并购后会增加企业的社会成本，不可避免地要裁员、引发劳工失业；并购后纳税地转变，可能带来税收利益转移；并购的活跃也会带来股价超乎寻常的波动，可能导致利益的非公平化输出，加大监管难度。当然，对于企业而言，并购也可能失败，因为“吞掉”并不见得就能够完全消化。对劳工市场、产品市场、文化理念的不熟悉，很容易导致并购最终以悲剧结束。
中国有句老话，“买的没有卖的精”。中国企业走出去参与海外并购也是同样的道理。好比一个人要适应城市生活，需要从学习交通规则等基本常识做起，然后才能伺机而动、谋求发展。所以，布阵收购一定要选择自己最熟悉的行业，而不是有钱就去买。否则，很可能会成为指导后人的反面教材。
