能够当上总经理的人通常具有较高的智商和情商，并拥有广泛的权力。单纯希望通过建立管理系统进行控制并不完全有效。总经理本人是否具有正确的做人哲学和价值观是非常重要的。因此，把好选人关，任用贤才，配合建立科学的内控管理体系才能真正达到预防的目的。
前面两期文章主要谈到了预防“一把手”舞弊风险中最重要的建立控制环境所涉及的方方面面的内容以及对总经理舞弊风险实施的风险评估及控制活动的主要措施。以下将就贯穿内控各个要素中的一个非常重要的项目——信息交流以及监督检查与读者交流。
信息交流
所有内控五要素中，信息交流是一项贯穿各个控制要素的非常重要的项目。具体到预防总经理舞弊风险来说，企业的信息交流应当包括以下一些内容：
对总经理的培训
企业建立了一系列的控制预防体系后，全面、及时和有效地传达给总经理是一项非常重要的活动。鉴于总经理在企业中的特殊地位，以及总经理本身相对较高的从业素质，对总经理的培训也是一项具有挑战性的工作。我们可以将一些培训活动改名为研讨、谈话、诫勉等。在一线从事实战工作的管理人员要特别注意针对不同情况采取不同的培训方法。培训一个高资格的强势总经理和一个年轻的相对弱势的总经理，其方法一定要区别使用。
由一个具有丰富从业经验和较高地位的专业人员对总经理进行培训是成功的重要条件。我们设想一下，如果是一个非常年轻，缺乏从业经验的内控业务人员，在面对强势总经理时，其表达一些要求总经理注意约束或遵守公司管理程序时将是多么的尴尬和困难。当然也有特例，比如培训者本人虽然年轻，但是公司“老资格”的高级主管或董事会成员，具有非常丰富的管理经验，进行起来会相对比较容易，不过这毕竟只是少数。
实际上，有效的培训应当从总经理任职前就进行。企业内控部门或董事会成员，应当经常注意对那些具有担任总经理职务的潜在候选人进行提前培训。一些公司早就开始了LDP领导力培训。在这种培训中，企业的董事长、总裁等会亲临现场进行现身说法，具有极高的权威性。这种培训结束后将发给专门的培训证书。这种培训一般都包含了总经理的任职要求和企业内控系统的详细介绍。当董事会决定任命某个员工担任总经理后，内控部门就应当事先对总经理进行权力限制等各个方面的培训，确保总经理事先对公司的约束规定有全面的了解。千万不要等到总经理任职后，特别是当总经理取得工作成绩后才开始进行相关的培训。实际表明，有一些总经理在取得一定的工作业绩后就不太愿意接受此类培训了。特别是一些临危受命，将一个濒临破产的公司带出困境的总经理们。
此外，建立持续培训的理念对内控工作人员非常重要，对总经理的培训绝不是一朝一夕或者开个会办个培训班就能解决的事。此等培训应当是持续不断的。内部控制人员的年度现场审计和日常咨询服务，董事会、监事会或审计委员会对总经理的质询和沟通等都是持续培训的重要形式。请外部专家也是解决对总经理等高层管理者进行培训的有效办法。“外来和尚好念经，”中外企业概莫能外。
对普通员工的培训
在对总经理本人进行培训的同时，要特别注意对公司其他人员，包括总经理助手的培训。这种培训要将有关遵守企业管理政策和严格执行管理程序的重要性向广大员工进行宣传。比如，要告诉员工密切注意上级的不正常举措。一个出纳人员必须清楚地知道，按程序规定任何人要求领用现金，事先必须获得出纳的直接上级，如财务经理和会计主管的批注后方可。总经理或其他高级管理人员在没有得到财务经理或会计主管审核的情况下，直接要求出纳支付现金时，出纳人员就必须考虑此等违反规则的做法有什么风险并设法向财务经理请示报告。
总经理等高层管理人员都必须按程序规定办理相关事宜，否则就有舞弊的风险。当处于各个把关部门或岗位的职工都对此有所了解后，一个群众性的监督系统就此形成。培训群众识别来自上级和同事在处理业务中的异常行动可能存在的风险是培训的重要组成部分。
舞弊案件报告
建立舞弊案件报告体系是信息沟通的重要形式。公司董事会和总部主管部门应当将这种报告体系公开传达到企业的全体职工，甚至包括客户和供应商等业务合作伙伴。考虑到总经理职务的重要性，企业对舞弊案件报告的内容应当进行非常认真的研究分析。由于总经理经常处于处理企业各种重大事件的核心地位，其做出的一些决策可能会直接或间接地触动某些人员的既得利益，从而招致不公平的投诉。对此董事会和相关处理部门应当有充分的考虑。但是无论如何，从历史经验来看，舞弊案件报告或者举报，是发现总经理舞弊活动最主要的途径。保持舞弊案件报告或举报渠道的畅通，是预防舞弊案件或控制舞弊行为损失继续扩大的关键。为此，企业应当建立舞弊案件报告体系，公布举报渠道并定期对舞弊活动情况进行总结分析。最后根据不断出现的新情况提出新的预防措施。
监督检查
就内控五要素来说，监督检查是预防总经理舞弊风险的最后手段。笔者在以往谈到的有关内控管理方面的文章中曾经多次提到过监督检查的重要作用。可以这么说，没有监督检查，就没有控制。社会上有关监督检查的讨论已经不少，本文只想就落实监督检查中的一些特殊问题和各位朋友进行探讨。
保持董事会和公司总部人员稳定
对总经理的监督，最有权威的还是董事会、监事会、审计委员会和执行董事、董事长、总部内控部、人力资源部等能决定总经理人选和绩效考核的上级机构和人员。这些机构和人员的稳定工作是保证监督连续的重要条件。
动员广大员工实施全员监督
其实对总经理和高管的最有效监督还得是基层群众。虽然以往国内企业也鼓励群众对管理者进行监督，但一个根本的问题就是没有告诉群众如何监督。群众大概也只能对偶然发现的问题进行举报。对于日常问题很少有机会提出质疑。现在的内控管理要求明确告诉一般员工，应该如何从处理日常工作过程中对违纪违章情况提出质疑。这里包括应该质疑什么问题，应该向谁提出，以及如何提出等等。企业发布的内控管理程序以及员工行为守则中都会对此进行描述并对全体职工进行培训。如果广大员工能够从日常工作中发现并纠正一些问题的话，就可以预防许多重大舞弊风险。
对总经理的监督人员
监督总经理的人员除了广大职工外，主要包括其上级董事、董事长、监事；总部内控部、审计部专业审计人员；企业内部的财务主管和内部审计师。董事会和总部内控部应当在培训中明确告诉总经理，除了其他各业务部门的工作人员外，由总部或董事会任命的企业财务负责人和内部审计师在企业日常运作和管理中也有权直接监督其工作。作为总经理应当主动接受来自各个方面的监督。
内控审计
在所有对总经理的监督活动中，由总部内控部或内部审计部组织的年度现场审计是其中的重要部分。总部内控审计将从专业角度对过去的运营管理情况进行全面的审计。这种审计也包括专门的舞弊审计。内控审计是发现舞弊案件的重要手段。虽然从目前的统计数字来看，舞弊案件被内部审计发现的比例并不太高，但内部审计的威慑作用还是非常巨大的。
离任审计
凡是大型企业通常会对总经理进行离任审计。依据公司规定执行离任审计也是制约和威慑总经理任期内诚实工作的基本手段。许多舞弊案件正是在执行离任审计期间发现的。
以上按照五要素分类方法对预防总经理舞弊风险的具体措施做了一般的介绍。这些方法都是笔者这些年工作中所使用的。由于工作关系，笔者多年来一直和下属各个企业的总经理打交道，在这些总经理中，既有德高望重的老前辈，也有充满朝气的青年晚辈，更多的是年富力强不惧挑战的中年领军人物。有些来自于公司合资前的中方，为创建企业呕心沥血视企业为自己的亲人，有些受聘于社会，具有长期职业经理人背景，也有一些因为工作出色直接从企业的基层提拔起来的实战派。春去秋来，这些总经理们不断因为各种原因离开岗位，但是我感到非常欣慰，他们中没有一位因为舞弊行为被开除。笔者也没有动用过一次弹劾的权力。最大善意地帮助总经理开展工作，避免发生舞弊行为，这本身就是对总经理的直接帮助。
正如前面所说的，能够当上总经理的人通常具有较高的智商和情商，单纯希望通过建立管理系统进行控制并不完全有效。由于总经理拥有广泛的权力，如果真要想实施某种舞弊行为，他会有种种方法突破内控设置的预防装置。因此，如果要达到对总经理的有效控制，还要看总经理本人是否具有正确的做人哲学和价值观。因此把好选人关，任用贤才，配合建立科学的内控管理体系才能真正达到预防的目的。个人认为，当前社会上的绝大部分企业总经理都是兢兢业业工作在第一线的高素质职业经理人或创业者。控制企业中的各种舞弊风险同时也是他们自身的一项重要工作。一个企业如果能够做到上梁端正，就可以最大限度地避免各种舞弊风险。
