随着经济的快速发展和社会的不断进步，企业间的竞争日趋激烈，提升管理水平、提高经济效益，在竞争中立于不败之地、实现发展和壮大，是企业共同追求的目标。采用科学实用的管理方法，实现企业管理进步和创新是各企业实现这一目标的有效手段，全面预算是国内外大型集团应用较多的现代管理方法之一，但是各企业的实际应用效果却存在较大差异，其中存在的问题值得我们研究和探讨。
全面预算管理是国内外大型集团应用较多的管理方法之一，成功企业实践证明，推行全面预算管理对建立现代企业制度，提高管理水平，增强核心竞争力起到了较强的促进作用。笔者在深入进行理论探讨的基础上，结合港口企业的业务特点，对港口企业实行全面预算管理提出四点建议，以期对实际工作有所帮助。
建议之一：要有一个功能强、协调好的预算实施系统作保障。
1.权威的组织体系。组织体系是全面预算管理过程中起主导作用的集合体，是承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门及预算责任网络构成。预算管理委员会由最高管理层成员和关键职能管理部门的负责人组成，负责审批预算总体框架和预算具体方案，协调预算的执行、调整、检查、考核等工作；预算专职部门是指企业的董事会、财务、业务、人力资源、技术管理等在预算管理中承担具体职责的部门；预算责任网络是集团上下级、横向部室之间因预算编制、执行、考核而建立起来的网络体系。组织体系功能的强弱和能否协调运作，直接影响全面预算实施效果，因此港口集团在实行全面预算管理之前，必须建立起权威的组织体系。
全面预算管理应该由集团或子集团的最高管理层做总体部署，由科学的预算管理制度体制做约束，由预算专职部门共同编制和控制，由执行力强的全体职工来参与，由科学到位的预算知识宣传培训作引导，这样才能使全集团上下目标一致，预算组织体系运行协调，从而保证全面预算实施结果达到预期目标。
2.适宜的组织架构。全面预算管理是一个系统工程，它涉及到全集团的方方面面，如果集团的投资链条过长、产权关系过于复杂，形成多层级的组织架构，将使全面预算的管理级次增多，增加汇总环节和复杂程度，降低工作效率。因此把集团或子集团整合为投资关系相对简单、组织结构扁平、权责脉络清晰的法人治理结构，将会对全面预算的成功实施提供较好的保障。
3.明确的战略规划。预算是战略规划与经营绩效之间的一种联系工具。预算在进行资源分配的基础上，主要用于衡量和监控全集团及各部门的经营绩效，以确保最终实现集团的战略规划目标，可见全面预算是建立在企业战略规划基础之上的经济活动。因此港口集团在实施全面预算管理之前，应该对自身进行合理定位，在广泛的市场调研和企业资源分析基础上，明确自己的长短期战略规划目标，以此为基础来编制各年的预算，这样就能够使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
4.理解准确的实施队伍。预算的编制者、预算的执行者、预算的被考核者、预算信息的利用者，是全面预算工作的主体，他们对预算内涵和作用的理解正确与否、对预算理解程度是否深刻，决定了全面预算的实施效果，因此在实施全面预算管理之前，对预算实施人员乃至全员进行预算管理培训是非常必要的。
所谓全面预算管理就是围绕企业的战略目标，对财务、实物及人力等资源进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，从而有计划、高效、协调地开展企业的各类经济活动，它涵盖了经济活动的各个方面，包括经营、投资、人力资源、财务以及专项事务等预算。
实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效举措，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度、控制开支、预测企业的现金流量与利润。预算管理的成功实施，将使各类资源得到最优配置，提高企业的经济运行质量，真正实现企业价值最大化，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
建议之二；要实现全面预算管理两种观念的转变。
1.由“重视预算的编制”向“重视预算的全程管理”转变
从国内企业实际情况看，部分企业在预算管理中还存在着观念和方法上的偏差。有些企业是为做预算而实施预算，将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，美化企业的外在形象；也有部分企业认为：只要在年初编制好预算，就可以用来指导整个年度的工作了，他们强调的仅仅是预算编制过程和预算的准确性。
预算管理包括编制、控制、考核三个环节，预算控制是以预算编制方案为依据，规范各级预算执行部门的行为，调整实际与目标之间的偏差，保证预算目标顺利实现的过程；预算考核内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。预算的各个环节是相辅相成、环环相扣的，如果有脱节和缺失现象，都将造成全面预算难以达到预期效果。上述企业的问题在于只重视预算的编制环节，而忽视了预算的执行和考核环节，殊不知预算编制得再准确，如果不严格执行、控制不利，都将造成较大预算偏差，从而影响全集团预算工作权威和准确性，如果不按预算管理办法规定严格考核，都会影响到预算工作的严肃性。
实践证明，不论多么先进的管理方式，如果缺乏有效的监督，也很难达到预期目标。在预算管理过程中，不论忽视哪个环节，都可能造成事倍功半的结果，使全面预算管理失去应有的意义。因此要实行全面预算必须实施全程管理，应采取有力的监督手段和保障措施，重视预算管理是否有效落实。在监督机构上，预算编制部门和审计部门应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到预算管理委员会，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。
2.由“以经营预算为重点”向“以资金预算为重点”转移
港口企业的全面预算包括生产预算、经营预算、投资预算、财务预算、资金预算等多各方面，各企业在不同发展阶段侧重点会有所不同。笔者认为，经过多年经验积累，港口企业的经营预算已趋于成熟，在沿海港口进入大规模扩张期、资金需求量巨大的情况下，在由生产经营型向资本运营型逐步转变的过程中，全面预算的工作重心要从“以经营预算为重点”向“以资金预算为重点”进行转移，这样才能适应港口集团发展战略的需要。
资金预算是对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等活动所进行的规划，是企业优化资源配置的一项重要议题，本文所讲的资金预算，主要是指资本性来源和支出预算，重点是针对港口大规模建设过程中资金来源和支出的合理安排。由于资金来源主要包括折旧资金、经营积累、银行贷款、发行股票、发行债券、政府补助、收回长期投资等渠道，资本性支出项目主要包括基本建设、技术改造、设备购置、股权投资、债权投资等项目，因此在做资金预算时必须首先衡量可以利用的资金来源和数量，支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不要突破来源总额，项目资金来源不能有缺口，合理安排筹资具体时间，确保资金链的畅通有序。同时要加强对资本支出过程的预算控制，通过预算技术来规划资本筹集，及时反馈与调整，通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
建议之三：要避免预算过程中容易出现的三种错误。
由于对预算管理理解的片面性和实践经验的不足，一些企业在全面预算管理过程中还存在一定误区，如不及时纠正，也会使预算实施结果与预定目标产生偏差。
错误1：理解片面，把预算与预测、计划混为一谈，或认为预算是单纯的财务行为。
很多人认为：全面预算就是经营计划，只不过是换了一种说法而已，预算的编制可以照搬计划的编制方法。实际上预算是属于计划的范畴，但不等同于计划，计划是对企业一个经营期间目标的一种粗线条的描述，而预算是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算是对经营计划的归类分解和细化，其中生产、供应和成本费用预算继承了财务计划的内容，但预算用会计专业语言进行阐述和解释，更加具体明确，权威性和可操作性大大增强。
有人说，预算就是预测，如果预测不准确预算编制也没有实际价值。实际上预算与预测虽然有一定联系，但并不完全等同于预测。预测是一种事先的估计，有口头和书面两种形式，但程序化不明显，准确性也不能保证；而预算是在预测的基础上，综合考虑各类因素后制定出几种方案，并选择一种最优方案，预算必须是程序化的和书面形式的。预算是在预测基础上进行的高层次规划，只要预算基础没有完全否定，预算经过适度调整都是能够执行并取得预期效果的。
还有人认为：预算是财务部门的事情，财务人员去编制和执行就可以了，与其他部门和人员无关。实际上预算管理是一种企业整体管理行为，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源等众多方面，尽管各种预算最终可以表现为财务预算报表，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源的合理配备，这些内容并非财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中主要是为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体部门去编制预算，预算需要集团各部门、各单位、广大职工的广泛参与。
错误2：操作过程形式化
很多企业为了减轻全面预算的工作量，应用标准化预算管理软件、用一套涵盖所有会计科目的表格，汇总出下一年的损益表、资产负债表和现金流量表预测结果，就当作了预算的全部内容。在预算编制、控制过程中应用计算机技术是必须的，但将预算编制方法模式化，仅仅追求财务数据的严密性，而对公司与部门的工作重点不加反映，却是预算工作方向性的错误。
不同的企业、企业处于不同时期，都必须结合自身特点，从战略目标出发，制定适合本企业的预算管理方式，不能照搬照抄其他企业的既定模式，也不能使本企业的预算管理模式化，特别是目前国内企业资产重组、合并、兼并、拍卖、股份制改革等特殊事项较多，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去，否则，预算就会失真，缺乏可执行性。
在编制预算时要结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，要使预算做到科学合理，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够多的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。
错误3：预算内容过细或过简
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应该对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，这样在执行和分析才有据可依。但实际上这样做不仅会增加很多工作量，不符合成本效益原则，同时也会导致各部门缺乏应有的余地，使授权制名存实亡，影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。
预算内容过细会影响效率，过简则可能使控制和考核失去依据。在能达到预期目标的前提下，降低问题的复杂程度，节省人力物力，实现少投入多产出，是预算管理所推崇的。但大多数企业简单化变成了过于简化，结果是造成了编制考虑不周、控制不利、考核不严、效果不佳，使推行全面预算失去了应有的作用。
企业的预算内容繁简要适度。“适度”没有既定的标准，企业应根据不同时期的需要、根据职能部门的授权程度来确定，以保证执行过程顺畅来判断，以达到全面预算目标为宗旨。企业在最初实行预算时较难做到适度，在推行两年后通过不断总结经验，就基本可以把握住繁简程度了。
建议之四：要针对港口集团业务特点采取四种必要手段。
1.以恰当的假设做预算的基点
在市场经济条件下，港口生产经营的不确定性越来越强，已成为预算管理中最令人头痛的问题。如果预算编制者面对这些不确定因素，没有一些合理的假定，不预定预算指标之间的关系，预算就很难编制出来，预算工作也无法展开。因此在了解国家宏观经济政策、腹地产业结构布局、进出口贸易发展走势，在预测港口货源可能发生的变化幅度基础上，需要对预算指标做未知而又合理的假设。例如在编制装卸收入预算时，必须先预定各货种可能完成的数量，港口使费可能变动的范围；在确定借款金额时，要先预定经营可能流入的现金、合资合作等其他渠道可能吸引的资金、港口建设规模所需要的资金；在确定利息费用时，要假定未来的借款金额和利率水平，并合理预计资本化利息和财务费用等，这样将便于整个预算的编制和预算管理工作的开展。
2.采用多种预算方法有机结合的方式
预算有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种方法，企业可以灵活选择一种或多种结合的方式。目前国内多数企业都采用要素增减变动法来编制固定预算，但是很多港口集团跨行业经营，如果采用单一的预算方式，难以反映出各种复杂情况，从而造成预算与实际情况偏差较大而难以执行的问题。而且在初次实施全面预算时，如果以历史指标值和过去的活动为基础，简单地采用要素增减变动法，会因为过去的成本费用中含有非常规成分，使以此为基础的预算失去判断标准，出现以往的错误向后期延续的问题，制约企业管理的进步。
因此港口集团要编制科学实用的预算，必须要有一次零基预算做基础。零基预算是假设预算期内全部项目均是初始发生的，所有成本费用按是否必须、是否可能发生、可能发生的数量作为判断标准，量价结合后做出成本预算金额，是对每一个项目进行分析、计算、选优的结果，它彻底抛弃以往积累的管理经验，使预算数据更加合理和符合实际，使产出效果较好的项目得到优先安排。在零基预算有效执行以后，即可以此为基础采用要素增减变动法了。
由于港口生产难以预见性较强，简单编制固定预算可能会产生较大预算偏差、出现预算总体目标难以实现的问题，因此建议采用固定预算和弹性预算相结合的办法来编制。弹性预算是在不能准确预测业务量的情况下，根据业务量与收入、成本、利润的关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列具有伸缩性的预算。弹性预算一经编制，只要价格和标准等依据不变，便能连续使用，可以对市场的变化迅速反映，大大减轻预算调整等工作量。因此对港口吞吐量、主营收入、变动成本、机动成本费用、现金流量、借款数量等项目，应编制弹性预算，对其他业务收入、固定成本费用、资本性支出等项目，可以编制固定预算。
3.以营业收入和现金流量为预算的重点内容
在很多企业里，成本费用是预算的重点内容，这是因为他们的营业收入相对稳定，成本费用就成为左右经济效益的关键因素。但是对货源形势比较紧张、营业收入保障程度较低的港口企业而言，营业收入预算的编制就成为全面预算管理的中枢环节，它上承货源市场的调查与预测，下启企业整个预算期的经营活动支出，营业收入预算的落空将带来经营成果、现金流、财务状况等一系列问题，影响到整个预算的合理性和可行性，因此港口集团必须重视营业收入预算的编制和落实。
在金融风险日益加剧的今天，企业现金流量的重要性尤为显著，特别是近年来，沿海港口进入新一轮大规模建设期，资金问题成为困扰各港的主要因素，现金与港口的生存、发展、壮大息息相关，因此港口企业必须关注现金流量信息，把现金流量预算作为全面预算的重要内容来抓。在对经营净流量、投资流入量进行准确预测基础上，对资本性投资项目以“量力而行，重点先行”为原则安排支出，在考虑负债承受能力基础上，合理确定发行股票、发行债券、银行贷款等筹资方式和筹资数额。如果现金流量预算编制科学可行，将有效保证企业在预算期内全部经营投资活动能够和谐运行，否则整个预算管理将是无米之炊。
4.以功能强大的计算机网络系统支持预算的全过程
成功的预算对内部和外部信息、整体和分部信息、前瞻和反馈信息的精确性和即时性要求很强，大大超出常规财务信息管理范畴，因此需要有功能完备、运行顺畅的计算机网络系统做支持，否则可能导致信息不畅、效率下降、贻误时机等不利情况的发生。
计算机网络支持下的预算管理，是港口集团应首选的模式，从预算指标的建立、编制、审批、平衡、汇总，到预算的监控、反馈与考核，信息的传递均可通过网络完成，不仅可以节省预算信息在各部门、各层次之间传递的时间，而且可以利用该系统在集团层面、基层单位层面实现分级控制、预警、预算差异分析等功能，为预算的指导和纠偏、预算的调整、考核提供及时准确的依据。
结论：全面预算管理是开启效益之门的金钥匙。
全面预算管理是提高企业内部管理水平、提高经营业绩的重要手段，但企业要实施有效的全面预算管理，就必须树立正确、科学的全面预算管理理念，建立有效的组织和制度保障体系，实现战略规划与预算管理的对接，在不同发展阶段适时改变预算侧重点，依托强大的计算机网络系统做支持，强化全面预算的过程控制和结果考核，使全面预算管理成为企业开启效益之门的金钥匙。
