被媒体热炒的“成本压力巨大”的制造业虽然在经历“阵痛”，但正如一位制造业CFO所言， “存在就有存在的道理。制造业和生产生活关系重大，一定比别的行业有更顽强的生命力。”而他们的“底气”竟还是源自颇被外界诟病的“成本”，所不同的是，新一轮的中国制造成本管理有了“技术含量”。
2008年初，多家韩资企业纷纷从中国沿海地区非法撤离。它们的“连夜逃跑”在“中国概念”依然火热的今天引来许多目光。韩联社报道称，香港工业总会最近对8万余家在中国内地的企业进行问卷调查的结果显示，37%的受访企业表示，有转移工厂的计划。其中63%的广东受访企业表示，承受不住日益飙升的生产成本，希望撤离中国。他们大部分考虑将工厂转移到越南。
原材料价格和工人工资上涨、新《劳动合同法》颁布、人民币汇率的上升、环保压力的加剧、反倾销，凡此种种似乎将 “成本优势”见长的“中国制造”逼入绝境。
“在做梦。”在这个“变‘中国制造’为‘中国创造’”依然是主流观点的今天，中国雅虎总裁、阿里巴巴集团副总裁曾鸣语出惊人，“世界的经济格局正在发生根本性的变化。由于巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性，任何技术创新所能带来的模仿和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视新竞争的残酷性，不能有任何幻想。”
“希望自己有商标名牌，或注册一些值钱的发明专利，或有些可以稳守的商业秘密，或这里那里可以引进一些可以收回成本的质量与科技提升。没有一个不在尝试，但成功谈何容易哉？”经济学家张五常说，“有成功的，��但那些是人中龙凤，天之骄子，一个国家的经济发展不可以靠这一小撮人。”
当本刊真正造访媒体热炒的“成本压力巨大”的制造业时，硬币的另一面却显示出：制造业界对这一似乎已接近“真理”的论断颇有些不以为然。“存在就有存在的道理。制造业和生产生活关系重大，一定比别的行业有更顽强的生命力。行业中有的做得好，有的做得不好，就看怎么做了。”福建某大型民营企业CFO认真地说。
而他们的“底气”竟还是源自颇被外界诟病的“成本”，所不同的是，与建立在“血汗工厂”基础上的成本管理上升到了“精益成本管理”的高度，从压力中寻求新的机会。
宏观着眼 精益入手
“作为CFO需要有着眼宏观的能力，也就是从宏观的层面去协调资源调配的问题。”著名本土品牌奥康鞋业CFO余雄平直言。 “一家‘研、产、销’一体化的公司，不能因为看到品牌销售最‘赚钱’这一点，就将资源过分地向这里倾斜，而忽视了基础的生产环节。应该根据实际情况灵活地调配，让资金资源得到平衡利用。”现在制鞋业有一些变化，就是小批量，多批次地生产。这就对采购提出了很高的要求，原材料采购需要及时准确，否则可能很大地影响生产进度。这时就可以考虑将资金资源适当往采购方面倾斜。总之，就是让资金和部门所在的职责平衡起来。“他举例说。
面对本土鞋业品牌几乎都没有到耐克、阿迪达斯这样国际品牌的运作水准，仅仅依靠品牌，将制造外包，就能支撑企业发展的现实， “奥康的战略是保持制造和销售的同步，未来的竞争应该是产业链的竞争。因此我们不能仅仅关注自己直接控制的制造基地，还把为奥康做贴牌加工的工厂都纳入整个奥康的管理体系下。”他进一步表示。
“与国际一流的制造业企业相比，中国企业管理水平还是有很大差距的。”余雄平坦陈，“因此制造业生产规模的扩展受到土地资源，设备的诸多因素的制约，要发展壮大，精细化的管理必不可少。”
对此，北大管理案例研究中心资深研究员柯银斌深为认同，“材料价格、人民币汇率的压力是外因，但内因的关键是‘内生组织能力’欠缺，虽然很多企业家不是很爱听，但却是事实。”他半开玩笑地说。很容易发现，虽然制造业中心一直在转移，但每次转移都留下了非常宝贵的经验和实践。在日本，留下了丰田等一批管理极其优质的企业。在中国台湾省，同样留下了富士康等一批在代工生产上的世界级企业。“专门的制造处于‘微笑曲线’的低端。但富士康基本偏偏是在制造做到最好。包括世界布局、生产布局、劳动力布局等，富士康把企业的管理优势，转化为制造优势。例如，比较快的接单能力，对客户的深入理解等。”清华大学经管学院研究员秦合舫表示。
在采访中，许多制造业的CFO也纷纷提出他们所欣赏的制造业企业，这些企业的成功往往正是将通过管理降低成本这一看似“老套”的手段做到了极致。
顺势而为 升级“性价比”
据亚洲鞋业协会主席张华荣称，全球制鞋业历来以自由流动著称，从上世纪80年代末的中国台湾省和韩国，转移到上世纪90年代的中国南方。未来全球制鞋业可能将开始向中国内陆省份或向东南亚其他国家进行另一次转移。
产业的转移和国家宏观经济政策的支持为“中国制造”在关上粗放成本管理之门的时候，另开了一扇窗。采访中笔者发现，很多CFO都看到了压力下蕴藏的勃勃生机。变革正在发生。一定有一些企业会死掉，一些优势在消失，但同时一些优势在产生。对于企业家来说重要的是怎么在这个环境中找到立足点，寻求突破。
实际上，“跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造，它们已经可以以低廉的价格提供高质量的、高技术含量的、多样性的和专业的产品，过去这些产品大多高成本、高价格，曾一度为领先的跨国公司带来稳定而相对长期的超额利润。”曾鸣表示，“中国企业不断从低端往高端走，跨国企业不断从高端往下面渗透，他们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。”“跨国公司很可能更强调研发、强调性能，而不是那么关注成本，因此中国企业对性价比的大幅度提升产生了巨大的市场冲击力。”
奥康已投资10亿元人民币建立了“中国西部鞋都”工业园区，将生产基地放在了西部，而青岛双星则把整个“家” ——产地、研发中心和销售市场都搬到了西部。双星集团副总经理王苏表示：“成本是‘搬家’的主要动力，无论是电、水、劳动力和土地，西部的价格都低于沿海地区；其次，和东部相比，西部缺乏制鞋业的知名品牌，品牌竞争没有东部激烈，双星是第一个在西部建厂的东部鞋业品牌；三是政策优势，西部政策环境宽松，各种条件优惠；四是开拓市场的需要，双星在西部实现了自产自销，发现并培育了西部广阔的市场。” 首先，当生产线上的简单劳动力优势在逐步削弱的同时，随着高等教育的普及使得包括管理、科技、设计人才等方面人才成本的走低。这就为一些制造业走研发、品牌营销之路提供了可用之才。
因此，可以预见的是，中国市场依然在扩大中，在“拉动内需”的宏观经济政策下，本土市场将给中国制造带来越来越多的本土消费者。
资本助力 迂回制胜
资本市场日益完善为备受成本之苦的中国制造提供了一个融资的重要机会。之前上市的“百丽”就已经在资本的力量下蜕变成了一个知名的高端品牌。
2008年伊始，雅戈尔完成了中国服装业最大的一次海外并购，以1.2亿美元的价格，收购了美国服装巨头KELLWOOD公司的男装业务。KELLWOOD的男装核心部门——香港新马集团拥有包括POLO等20多个著名品牌的ODM业务，14家加工基地分布在中国深圳、斯里兰卡和菲律宾等地，在香港设有设计中心，有着优秀的设计团队。
更为重要的是，新马集团有多年积累的营销渠道，与美国数十家大型百货公司有着密切的业务关系。同时，其强大的物流配送体系可以与这些销售网点实行一对一的实时送货。新马集团这些业务优势与雅戈尔建立跨国品牌有着极高的契合度。相比之下，新马同样需要雅戈尔，雅戈尔的生产基地和原料供给能力是新马集团未来更好发展的一个保障。
在壮大自身力量的同时，与跨国企业的博弈是“中国制造”面临的另一个重要挑战。面对国际上诸多竞争对手，奥康将目光锁定在了竞争以外，“未来世界鞋业将从竞争走向竞合。”奥康集团董事长王振滔表示，“国际化绝不只是卖几双鞋子。”2008年开局，来自意大利时尚之都Coriano的VALLEVERDE与来自中国活力城市温州的奥康集团在上海牵手走上了一条优势互补之路。
“他们对制造环节的要求非常高，我们也要求他们派人过来到现场负责质量问题。这是一个很好的学习过程。又如，可以借更专业的人员提高研发能力。在制鞋行业中，相同的设计师设计出风格相似的产品，成本可能会差很大。”他表示，VALLEVERDE选择奥康的关键要素之一也在于奥康对制造的重视以及较强的生产能力。
面对相对强势的对手，要实现合作“有的时候需要放低姿态”，专家们建议，“先给对方打打工。”“况且与国际知名品牌合作，中国企业因此还可以避开 ‘反倾销’的围追堵截。”
此外，“随着外包业务看似无情的扩张以及产业价值链被分拆成‘即插即用’的模块，新来者打入全球市场的机会将增加。为了节约成本和让更多企业专业化的发展，也让新进入者参与到全球联赛中来。” “这种趋势对中国企业最大的意义是降低了技术壁垒。”曾鸣表示。
中集集团的例子就是最好的说明，集装箱包括干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域。其中干货集装箱技术含量最低，准入门槛最低，上世纪90年代初中集集团首先利用干货集装箱行业正在往东南亚转移的时机，积极整合干货集装箱生产布局，最终在干货集装箱的业务中站稳脚跟。
接下来，中集就开始以此为支撑，渗入技术更高的冷藏集装箱领域。1995年中集成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。在引进德国技术后，中集的消化速度的确非常快，很快就掌握了原技术，进入了创新阶段。大致到2003年，中集成为冷藏箱领域第一供应商。中集以同样的“中国式道路”，接着拿下一个又一个市场，最终成为在世界范围内集装箱的巨头。
在国际市场上参与竞争时，避其锋芒，乘虚而入或许是一个恰当的选择。 “当年华为还未进入国际市场的时候，国际巨头对知识产权是睁只眼闭只眼，可华为一走入国际市场，他们就开始尽力和华为打拉锯战。因为在国际IT市场上，思科等强势公司不会允许华为侵犯他们的‘绝对领地’。虽然华为现在在国际市场上有了一席之地，但并不是每个中国企业都有华为拉锯战的实力，或是都有必要去实践华为这种硬拼的路数。”柯银斌解释说。
