资本市场是建立在信心之上的生意。当信心消失的时候，生意也就随之蒸发了。此外，谨慎、永远保持对市场的敬畏，多元化的业务模式以及良好的治理结构和优秀的文化对任何一家投行而言缺一不可。
中信证券与贝尔斯登（Bear Stearns Co.）在2007年10月签署协议，相互投资10亿美元，作为双方在亚洲建立战略合作关系的一部分的消息，曾经是中国财经媒体当年被热议的话题，然而时事无常，深陷次贷危机的贝尔斯登在宣布被摩根大通（J.P. Morgan Chase & Co.）收购后，中信证券放弃了这一对赌协议。这宗迟迟未获中国监管部门批准的交易，反倒最终帮助中信证券及其股东躲过一劫。
贝尔斯登蒙难美国东部时间3月24日上午，全球资本市场普遍关注的贝尔斯登收购案惊现转折。据《纽约时报》报道，当日摩根大通与贝尔斯登董事会签订了新的收购方案，同意将每股收购价提高至10美元。与此同时，贝尔斯登董事会通过了向摩根大通出售9500万股新增发行股的决议，后者也因此一举持有了前者39.5%的股份。4月1日，美联储（U.S. Federal Reserve）为避免贝尔斯登破产，宣布批准了这一收购提议，这标志着这家有着80多年历史的华尔街顶级投行成了名副其实的倒下的“头牌”。
作为曾经的全美第五大投资银行，贝尔斯登素以敢于冒险著称。与花旗、摩根大通这样的全能银行相比，贝尔斯登激进的按揭业务、结算业务、对应高端客户的投资咨询业务曾经令业界高山仰止。尤其是凭借在次级抵押市场投入重注，2002年底至2007年中期，贝尔斯登业绩一路上扬，股票价格涨幅更是高达175%.不过，对于鏖战在高风险资本市场的投资银行来说，专业化的业务模式固然能够令其在一定时期内获得丰厚回报，但是当风险来临之际，贝尔斯登稍显单薄的业务投资模式以及偏重于本土市场的战略定位使之一旦本土资本市场低迷，必将遭遇灭顶之灾。
在贝尔斯登落入摩根大通囊中的交易中，人们品头论足的焦点在于究竟他是以每股2美元收购的，还是每股10美元？美联储会不会介入？这个现象提醒人们，资本市场是建立在信心之上的生意。当信心消失的时候，生意也就随之蒸发了。在贝尔斯登决定接受摩根大通的投资到接下来被收购仅有一周的时间，这说明贝尔斯登的长期客户和生意上的的合作伙伴对其投资银行信心的丧失彻底摧毁了贝尔斯登独立经营的能力。
贝尔斯登曾经战胜了第一轮的流动性挑战，2007年夏天，当贝尔斯登的两支对冲基金在次贷危机后遭遇挫败的时候，这家公司还在艰难地力图修正他的资产负债表和筹集资金。“我们的资本状况稳定强劲，”贝尔斯登的CFO Sam Molinaro在今年2月份的一次投资者见面会上表示。“我们正竭尽所能削减我们的高风险资产项目。”但问题是贝尔斯登认为它可以凭着自己的努力力挽狂澜，可它的客户却不是这么想的，这最终加速了贝尔斯登的毁灭。
最后的日子
3月10日，周一：我们从不理会谣传。
公司最痛恨的一件事可能就是辟谣。任何辩解的话都会给谣言加分。贝尔斯登3月10日发布的新闻稿恰好证实了这一点：“关于今天市场中四处流传的流动性问题，没有一句是真的。”当时这则消息听起来像是真的。这家公司当时拥有170亿美元的现金。贝尔斯登拥有111亿美金的实实在在股本用以支撑其3950亿美元的资产。杠杆比率超过了35：1.但是到了3月10日的时候，问题急剧朝着糟糕的方向发展，流动性危机似乎已经不是什么流言了。在之前一周的周五，一家主要银行拒绝了贝尔斯登20亿美元的短期借债要求，这在以往是从来没有过的。但是获得这种有价证券的回购型贷款对贝尔斯登这样的投行维持日常投资是非常重要的。在这个问题上遭到拒绝和一个人被朋友在他领工资的前一天都拒绝借给你5美元是一样的，这意味着：这个人的信用一文不值了。
3月11日，周二：如果我知道发生了什么事，我会采取行动的。
信心继续走向崩溃，贝尔斯登决定再次给投资者打气。“为什么会发生这样的事？”CFO Molinaro在接受CNBC采访时措辞非常 “考究”。“如果我知道发生了什么事，我会采取行动的。”“流言是没有依据的，”他说。“没有流动性危机，没有补充保证金通知。这些都是废话。”
但事实是，银行开始决绝给贝尔斯登的债务提供任何的保护。
3月12日，周三：贝尔斯登的流动性有多严重？
贝尔斯登还在公众面前“死撑”，“我们一切正常。”这次是CEO Alan Schwartz，他看起来似乎还没有必要回到公司总部，而是在棕榈滩接受了CNBC的采访。“我们没有感受到任何流动性的压力，让流动性危机见鬼去吧。”
3月13日，周四：快叫Jamie Dimon！
到了13日，贝尔斯登终于撑不住了。Schwartz回到了纽约，并且召集高层开会。流动性很严重，当晚绝望的Schwartz给摩根大通的CEO Jamie Dimon打了电话。
尽管已经在讨论“营救计划”了，贝尔斯登的高层似乎还在试图告知全世界，一切尽在掌握之中。那天晚上Schwartz给纽约一位著名对中基金经理打了电话，恳求他在次日清晨CNBC上发表讲话，表示他对贝尔斯登的信心。这位对冲基金经理礼貌地拒绝了他的请求，他奇怪的是大名鼎鼎的贝尔斯登怎么需要他的客户来证明自己是没问题的。当然，他的疑窦用不了多久就解开了。
3月14日，周五：一切都过去了。
上午九点钟，贝尔斯登宣布由政府支持的、摩根大通以换股的方式以300亿美金收购贝尔斯登。在一次电话会议上，Schwartz似乎还在与事实搏斗：“贝尔斯登陷入了谣言的漩涡，我们努力提供一些真实情况，但是谣言太强大了。”
在当天交易开始的前半个小时中，贝尔斯登的股票立即下跌了40%，一天的时间，贝尔斯登85年的独立运营身份告终。
“我在贝尔斯登工作了八年，从后台做到投资银行，我有成千上万的股票，我以为我有足够的钱支付孩子们上私立学校和大学的费用。现在一切都结束了。我想我会搬家到匹兹堡，看看联邦房屋贷款银行是不是需要人。”贝尔斯登的一位总监沮丧地对媒体表示。
当然，“遭殃”的不止贝尔斯登一家，这场豪赌在2007年8月份的时候几乎摧毁了所有的投资银行和金融机构，数十亿美元从账面上瞬间蒸发。花旗、摩根士丹利、美林无一幸免。
受这场危机之累，新任美联储主席的日子并不好过。对现年54岁的伯南克来说，美国目前陷入的危机及其导致的经济衰退实际上是拜近五年来在住房和房屋抵押上的疯狂投机所赐，任何快速的调整都不可能马上奏效。连格林斯潘都表示，伯南克现在遇到的困境比他执掌美联储的18年来所经历的时期都要艰难。
这场覆巢之灾下惟一的完卵是高盛，2007年初高盛就敏锐地从次级债和结构性信用的市场中淡出。高盛在“次贷”风波中幸免于难并不能完全归结于“运气好”。他的成功秘诀在于其极度敏锐的商业嗅觉、对偏执的适度调节以及合理的制度激励政策，还有就是对市场永远的谦卑态度——做到这一点，对顶级投行来说并不容易。
和华尔街的其他公司一样，当市场陷入疯狂的时候，高盛也一样感到背后有股强劲的推力令其蠢蠢欲动。对此，高盛CEO布兰克凡开玩笑说，他从来不是一名勇士，而总是忧心忡忡。但这位忧心忡忡的人说他将确保高盛来之不易的声望不会受到任何损害。
2007年底当贝尔斯登正忙于为获取高额费用包装和交易复杂的证券，完全忽略了对他们作为买方的保护措施。而高盛的首席财务官David A. Viniar却在他位于曼哈顿30层的办公室召开了一个被称为“抵押风险”的会议。决定高盛必须降低抵押以及与抵押相关的有价证券的存量，同时买进昂贵的保险以对冲即将到来的损失。
“如果你看到他们在这轮信贷市场风波中的收益，你不得不给他们一个A+.”Guy Moszkowski，一位在美林负责投行业务的分析师由衷赞叹道。
此外，高盛的执行官和分析师们认为，他们的成功还得益于高盛拥有一个无与伦比的智慧团队和相对扁平的治理结构。这种架构激励执行官们相互竞争，彼此挑战，结果是最终好的主意会浮出水面。
高盛高度成熟的团队文化和体系是不崇尚个人英雄的。权力总是倾向于呼风唤雨者，只有管理能够使这个架构平衡起来。“这关乎它什么时候才开始风险管理。许多银行中存在的各自为政的文化在行业很好且小团体在做业务的过程中得到委托资本方信任的时候看不出有什么不妥，但这种文化上却容易滋生一种扭曲了的动机：采取冒险的策略并试图隐瞒风险”。布兰克凡解释道。
另外重要的一点是，在华尔街，几乎没有一家金融公司比高盛的业务范围更加广泛，经过过去五年的时间，布兰克凡将高盛从一家专注于顾问咨询机构打造成一台涵盖顾问、金融和投资业务的交易机器。
“将我们的投行业务与商业银行的业务进行整和，在一定时间内时会有点冲突，但我们认为长远的看，他们之间是互相支撑的。”
