无论是并购谈判过程中，还是管理并购后的“新企业”， “融合”都是处理文化碰撞和管理整合的最佳策略。
近期商务部指出，在人民币升值的趋势下，出口企业利润必然要受到一定影响，但另一方面却降低了中国企业投资海外的成本，中国公司和企业应该利用这个机遇扩大海外扩张和进口力度。另商务部预计，本土企业海外并购在未来5~10年之间将会持续升温。
中国本土企业海外并购的故事在近年来已经很为媒体和公众最为热衷的话题，但并购的热情和投入往往与并购整合的效果成正比，并购之前的估值、中介机构的选择、并购的策略、文化的碰撞、并购后的整合无不令徘徊于并购门前的CFO们困扰不已。
为此，本刊特别采访了总部位于芝加哥的华美金融有限公司执行副总裁、并购部总管刘剑平博士。加入华美之前，刘博士曾出任辽宁证券有限责任公司副总裁，主管投资银行、企业并购及咨询中心业务。拥有多年国内企业并购和资产管理经验的刘剑平2005年加入了中国首次投资美国金融服务行业的企业——华美金融，自此致力于中美企业间的并购服务。
如今，身处两种文化之间的刘剑平从经手的中外企业并购案例所积累的深厚实践中深刻体会到，中外企业并购成功的关键所在是企业如何应对文化的碰撞以及如何在并购之后成功处理管理的整合。
“融合”的并购
《首席财务官》：以您对中外企业以及两种文化和两个资本市场的了解，中国本土企业海外并购交易成功的必备条件有哪些？
刘剑平：中国本土企业海外并购需求随着中国企业海外业务量的增大以及降低销售和出口等成本的需要逐年上升，对于一些企业来说，这种需求甚至非常紧迫。成功并购，企业首先要想清楚为什么并购，以及并购对其整体业务提高的促进作用究竟有多大，同时要对自身企业长期规划和定位有明确的把握，不能为并购而并购，应该是有明确目的的并购。
第二个关键就是完备的尽职调查。完备的尽职调查是企业并购成功决策的核心，尽职调查涉及的环节和部门繁多：财务顾问、企业财务、律师以及税务顾问、企业管理层等，各个环节的有效沟通和良好协作非常重要。
第三，选择适合自己的、高质量的财务顾问为其主持并购项目非常重要。财务顾问以及企业谈判和并购项目操作人员最好有深厚的中外并购经验，尤其要对两国企业、行业的背景充分了解，这样才能把握合适的并购时机，并能够在并购过程中随时把握变化，支持企业决策。财务顾问应该对中国和海外的法律、法规、市场有充分的了解和实践经验，这对企业未来的运作机制和发展方向来说也非常关键。
此外，并购过程中除了技术问题，贯穿始终的还有文化融合问题，这个问题往往被忽视，但是其影响可能非常大。例如，在谈判过程中语言表达和谈判技巧的把握，要充分考虑“对手”的文化背景，参与谈判，而不是一味坚持自己的行为方式。
最后一点还要强调企业的金融预期，并购之前尽职调查以及企业估价等技术手段完成之后，对国际同行业企业并购的结果和价格等也要有充分了解，并结合不同国家政治和经济因素进行考量。最终给企业定价。在并购之后，企业会从其实际经营状况来衡量当初的金融预期是否合理，自己是否达到了目标，此时并购是否成功才初步得出了结论。
就地取“才”
《首席财务官》：并购后的整合是企业面临的普遍难题，也是导致并购最终成败的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建议？在这一过程中CFO的核心价值是什么？
刘剑平：这个问题恰好指出了企业并购成败的要害，并购的技术问题解决之后，留给企业的问题就是如何经营和规划未来了。如何管好这个新企业可以说是门艺术，我还是强调要“融合”，无论是文化层面还是管理层面。
我认为，并购以后应该留住原企业的高级核心管理层人员，因为这些人对企业状况最了解，也具备充分的管理和营销经验，有能力应对企业顺利渡过并购以后的整合过程，以及解决随时出现的问题，当地人才对本国情况更了解，文化上没有隔阂，有利于企业的分销渠道更高效、更迅速地适应当地市场。相比之下，“空降”到新企业的人员在管理上显得“隔靴搔痒”了。
另外，管理结构和业务架构也要适当保留，全部改变往往适得其反。企业的运作形式等也应多听取原核心管理层的意见。开拓当地市场的目的是提供服务给当地人，因此从管理方式和文化融合上需要花时间和精力， 最为“经济”的手段就是用当地的人，或者对当地环境非常了解的本国人，以适应当地的管理方式运作企业。
此外，CFO在企业并购过程中可以说是沟通各个环节的核心人员，从企业尽职调查到最终谈判，CFO的作用都不可忽视。例如，尽职调查的过程中大量涉及企业资产/负债以及企业运用的记账模式，如何合理还原并解释所有企业财务管理细节，以及在中外会计准则区别中对数字进行合理调整等都是CFO应该担当的职责。这就要求CFO和企业选择的财务顾问、律师、评估师等外部人员有充分的沟通和合作，同时要求CFO能够在关键的时候提出问题，纠正外部人员有可能产生的误差，甚至错误。所以，CFO不单要了解企业，还要了解国际市场。
《首席财务官》：华美作为中国首家直接投资海外资本市场的企业而备受关注，“直投”的意义是什么？
刘剑平：实际上，中国企业在改革开放之初就开始尝试海外投资，但是大多数中型或中型以上企业对此涉猎很少，其营销渠道和分销渠道也多是通过亚洲其他国家或地区，比如中国香港、中国台湾等地中转，产生很高的销售和市场成本，造成很多出口企业量大、利薄。因此，直接建立企业自己的营销和分销渠道，从而达到企业增值和国际化的目的，从成本控制和企业发展来看，对于企业来讲是“非常实际的”。
但目前中国企业和国际成熟跨国公司主要的差距是国际管理经验，毕竟中国企业由于历史原因没有足够的国际营销和管理经验，但这并不等于中国企业在潜在能力上有问题。中国企业通过海外并购走入国际市场就是一个很好的开始，这一“短板”完全可以通过选择外部“智囊”有效弥补。
华美的创立标志着中国企业开始直接投资海外资本市场，“直接”两个字在这里分量很重，华美的价值就是为中国中型企业提供全方位海外并购服务和咨询，帮助企业直接和海外同行企业对话，实现强强联手，帮助企业建立直接的市场和渠道，直接面对海外客户，在国际谈判桌上直接听到中国企业自己的声音。
日本和德国在企业发展的历史上也曾经遇到过今天中国企业面临的状况，当本国货币对美元升值时，他们大力度扩张海外生产线和销售本国商品，取得了良好的效果。这一点，值得我们借鉴和思考。
过去，企业主要通过管理实物供应链来实现节约成本和提高效率的目的。如今越来越多的企业认识到优化财务供应链管理对公司的意义。今年在信贷紧缩的背景下，很多企业供应商和经销商都面临资金短缺的压力，此时正是优化财务供应链创造价值的契机。
