李本能的人生轨迹因跳槽而彻底改变。在IBM打拼十一年，从一名普通业务管理人员熬至高管，对李本能而言，跳槽本身就是很大的考验。
1988年的一个晚上，李本能开完会回到办公室。助理早已回家，办公室空荡荡的，他发现桌子上有一张助理留给他的纸条，上面是一个座机的电话号码。李本能习惯性地以为是客户打来的电话，虽然时间不早了，但唯恐对方有急事，他还是打了过去。
电话铃响了两声，接通了，是个男的。对方报上姓名，李本能并不认识，但让他吃惊的是，对方对于自己的家庭背景、学历情况、工作经历等了如指掌。那是一家猎头公司，一直在等李本能回电话。也正是这一通电话，改变了李本能的人生轨迹。如果没有这个电话，他可能会在IBM终老一生。
在IBM打拼十一载，一朝终结
20世纪80年代末，猎头这个行业在内地还不为人知，在美国，猎头公司大都受企业委托，为企业挖掘行业优秀人才。IBM那么多人，猎头怎么就偏偏盯上了李本能呢？
早在一年前，一家名叫赛门铁克（Symantec，后于2000年5月被西门子收购）的IT公司就注意到李本能了。1987年，IBM在医疗系统方面的业务已经难以为继，系统问题层出不穷，客户维系又跟不上。为了突破困局，IBM进行内部调动，让李本能去负责这项业务。转机果然出现了，不到一年时间，李本能将这块生意做得红红火火，也因此又获得一次升迁机会。众所周知，在通用、IBM这样的跨国企业，在一年内连升两级基本不可能，这样的升迁起码要三年时间。
IBM的新动向当然逃不过业内同行的眼睛。按照赛门铁克的分析，IBM的医疗系统业务半死不活，肯定做不下去了，不承想，不到一年时间，不但起死回生，而且变得生龙活虎。赛门铁克对此进行了调查，发现了李本能，并决定“猎取”这个华人。
赛门铁克是一家在美国本土发展相当不错的企业，在业内影响力仅次于IBM.当然，从规模和业绩来看，仍无法与IBM相提并论。赛门铁克为李本能开出了优厚条件：出任公司资深副总裁，薪酬是他在IBM的3倍。李本能略带调侃地对《新财经》记者说道：“条件好得不得了，我没有理由不去。”
考虑了三天之后，李本能便向IBM递交了辞呈。
IBM这样的国际IT巨头是众多IT人向往的高地，李本能在这里已经打拼了十一年，为什么说离开就离开？
李本能深思熟虑了一番：博士毕业后，自己进入IBM工作，一直负责软件管理。跟随IBM先后搬了六次家。有意思的是，IBM每搬一次家，他就晋升一次，从一名普通业务管理人员一路升至高管，他是IBM高管层中为数不多的华人之一。就此离开，心里有种说不出的滋味。他客观分析了自己在IBM的发展空间，直觉告诉他，已经到头了，此刻离开未尝不是一次好的机会。
李本能来到了赛门铁克。四年以后，他再一次离开，与同样曾在IBM任职的刘英武（后创办群硕软件，任董事长兼首席执行官）合作成立了一家软件公司，后被一家名为Insignia的公司收购。
粗略算一下，离开IBM后，李本能先后出任过赛门铁克公司副总裁、Inxight公司首席执行官等职务，也曾创造出不俗的业绩，但他总觉得少了点什么。
不甘只坐第二把交椅
“1990年以前，没有中国人能在美国大公司做到首席执行官，我在世界级公司坐的都是第二把交椅。虽然硅谷创业的人很多，但投资者都会请美国人来做首席执行官。”李本能回忆了当时华人在美国企业的任职现状，他心有不甘。在他心里始终有一个梦想，那就是，“做首席执行官”，但现实是“等别人来找我做首席执行官，不知道还要等多久。”他不愿意再等，决定“自己做事业”。
2002年，李本能迎来他生命中的又一次转轨。
凭借多年在软件方面积累的经验与资源，他与好友朱伟人合作创立了Achievo公司（即大展集团）。与李本能本人的经历正好相反，大展出生在美国，成长在中国。
进入21世纪以来，计算机咨询服务以及国际软件外包业务发展迅猛，中国内地诞生了一批软件外包企业，但普遍规模小，70%以上的公司员工人数不超过50人，研发与经营能力与国际水平更是相去甚远。因此，企业很难接到大项目，更难成为国际大客户的战略合作伙伴。
机会与问题同在。作为华人的李本能，打一开始就打算好做中国的买卖。
在美国成立公司的同时，李本能就在中国开始招兵买马，而且规模比美国大得多。他从全国各地招收了100多名员工，分布在北京、上海、台湾、香港等地熟悉市场拓展业务。而美国本部当时只有10人。这是李本能为进驻中国市场布局的第一步。
经过几年的发展，到2005年，中国软件外包市场渐成规模。有这样一组数据，2005年中国外包及软件出口业务总额约为10亿美元，只相当于全球外包总量的1%，大约相当于印度十二年前的水平，中国内地60%以上的外包业务来自日本。中国软件市场的发展空间可见一斑。
2005年，李本能决定全面布局中国。当年4月，他带领25位肤色各异的企业家、风险投资家、咨询顾问师等到中国考察，他们对于中国软件市场的发展前景给予了充分肯定，这更加坚定了李本能在中国“打持久战”的决心。
与许多外资企业进入驻中国一样，李本能选择了并购本土企业这条捷径。
2005、2006两年间，大展集团在中国先后并购了近10家软件外包企业。如法炮制，通过并购，大展集团先后进入了德国、加拿大、日本等5个国家。
并购谈判多以失败告终
捷径并不能保证一定成功。
大规模并购以后，李本能发现IBM擅长的并购未必适合所有的企业。不同的文化背景、不同的企业文化、管理理念的差异，都有可能导致并购结果与预期大相径庭。李本能不得不慎重。
2005年，一家台湾公司想加入大展集团，这无疑是大展集团进入台湾的一条捷径。李本能意识到这是一次机会，但他提醒自己不能鲁莽。权衡以后，他给出了一项财务指标，如果对方企业一年内达到这个指标，双方将进一步合作，否则，中止合作。
一年以后，企业虽然取得了一定发展成就，但没有达到大展集团的要求，按照合同，合作中止。
单单凭一项财务数据就放弃合作，理由似乎有些牵强。李本能解释道：“数据只是一个方面，更重要的是，在这一年中，通过不断接触和谈判，我们发现了很多更细化的问题。比如，公司规模较小，公司很多高层缺乏管理经验，公司存在的很多问题，他们根本意识不到，以为是我们故意刁难。还有，在财务方面，台湾公司并不认同大展的计算方式，彼此难以沟通，都认为自己的就是惯例。合作很难继续。”
回头看，李本能坦率地告诉记者，国际上大部分并购谈判都以失败告终。但他也从中学到了很多东西。他说：“做什么都有风险，风险不代表肯定会输。”
回忆在IBM的日子，李本能感慨颇深，“我在IBM工作了十一年，学了很多东西，有对有错。大公司的很多做法可以学习，但不可以复制。比如说在系统方面，一般而言，小公司的管理系统没有那么庞大和完善，所以，管理者作决策时，主要看市场、凭借自己的经验。我在IBM的时候，计划部有很多的人，每笔预算都做得非常清楚，计划性比较强，每件事情都是按部就班地做。小公司相对要随机应变得多，市场有机会出手很快。”
并购让大展迅速拓展，大展会不会成为其他公司的并购对象？李本能郑重地对记者表示，如果有一天有非常好的企业要并购大展，他也会考虑。“因为我是个生意人。”
