八个月完成航美传媒上市，并连创中国企业海外上市市盈率和路演过程中投资者下单率的两大纪录，拥有丰富投行经验和资深高管背景的航美传媒CFO杨嘉宏和一群眼光超前的本土创业者共同打造出一个空中的传媒帝国。
2007年11月7 日，航美传媒正式登陆美国纳斯达克，由摩根士丹利和雷曼兄弟担任主承销商，发行价为15美元/股，融资2.58亿美元，总市值越过10亿美元的门槛。上市首日在纳斯达克暴跌2.7%的大势之下仍达到20.9美元/股的收盘价，较发行价上涨近40％。
航美传媒成为中国首家进驻纳斯达克的航空传媒公司，同时创造了两个纪录：一个是创造了当年中国企业在美国上市市盈率纪录（34倍），一个是创造了路演过程中投资者95％的下单率纪录。此外，影响巨大的投资者餐会中，机构投资者踊跃的参与程度给主承销商之一的摩根士丹利留下了深刻的印象，并对此表示很少遇到这样成功的推介会。
此时，距离杨嘉宏火线加盟航美仅仅八个月。
读懂企业价值
杨嘉宏表示，当初航美最吸引自己的就是简单明了的商业模式及极具爆发性的成长前景。
航美传媒成立于2005年，是北京、上海、广州、深圳、成都等52家机场和国航、东航、南航、上航、深航等九家航空公司2000多条航线的电视节目编辑、制作与广告经营机构。2007年在户外液晶广告市场中，分众传媒、航美传媒、玺诚传媒、郁金香传媒、炎黄健康传媒五家企业共占据市场74%的市场份额，其中航美传媒以9.2%的市场份额，仅次于分众传媒。从行业发展看，2006年至2010年，国内预期将投资1400亿元用于对国内机场设施进行改扩建。据国际航空运输业协会预测，中国航空业的平均增长率将达到10%，是世界上增长最快的航空市场。随着国内机场的持续扩建，航美传媒将面对更为乐观的增量市场。
两年前，分众传媒成功登陆纳斯达克，让海外投资者认识到了中国新媒体的魅力，并欣然接受了这种全新的商业模式。然而此后两年多的时间里，再没有一家类似媒体上市，投资者对此的期待可以想像。
“但是决不能低估投资者的专业性，他们有时甚至比想像中专业的多。”面对越来越挑剔的投资者，杨嘉宏认为航美一定要准确推介出自己的亮点。
总额还不到300亿元人民币的中国户外广告市场上活跃着1万多家广告企业，竞争十分激烈，但航美集团董事会主席兼首席执行官郭曼却前瞻性地押宝机场数字媒体广告这一“蓝海”市场。同时，航美传媒全部以数字媒体传播的形式，以及不会遭遇一般户外媒体整顿风险的运营特点，使其在户外广告业中独具优势。目前航美作为该领域的“寡头”，越来越多地受到投资者的瞩目。有研究表明，每100位国内航空乘客中，就有94位会主动关注航美传媒的电视屏幕。
航美的“中国航空电视联播网”覆盖了最具商业价值的高端人群——收入多，高管多，决策者多。“其中独特而又具有非同影响力且能够主导很多消费行为的政府人群也在其中，而我们是惟一可以覆盖这个群体的载体。”杨嘉宏的自豪有些不言而喻。航美的优势在营业收入中便可窥见一斑：2006年度营业收入为1890万美元，2007年仅上半年的营业收入就达到1670万美元，而2007年度营业收入则达到了4360万美元。
“一个成功的IPO必须兼备缜密的上市准备和几乎完美的执行。”杨嘉宏认为给华尔街讲故事固然重要，但是IPO前的精心准备也是上市能否成功的决定因素。
作为高成长的企业，航美传媒有难得的稳健。2005年航美开始整合全国航空电视资源时就已经开始筹备上市，一直在郭曼的领导下分步骤稳扎稳打的进行。2007年3月杨嘉宏加入航美，正式启动了航美的上市进程。
杨嘉宏加入航美后做的第一件事就是梳理航美上市的思路。此时摩根士丹利已经加入，随着工作的进行，杨嘉宏明确指出还需要一个投行，并根据自己多年的投行经验，最终选定了雷曼兄弟作为第二承销商。
“投行在上市前后的不同阶段发挥了不同的作用，整个过程中，我对摩根士丹利和雷曼兄弟的表现非常满意。”投行选定之后，开始启动大会。从招股说明书，到一句话介绍；从IPO的预备到公司的策略；从每一个产品线到如何达到预计的成长目标；从公司的发展到投资者的期望…… 每一项杨嘉宏都罗列得非常清楚。
杨嘉宏认为，不能寄希望于投资者和分析师一样对公司有透彻的研究，公司必须将自己的独特优势显现出来，投资者需要在一分钟之内明白公司，瞬间决定对公司感兴趣与否。因此一句话推介公司非常重要——航美传媒是中国航空数字传媒的领导者。“简简单单的一句话，融括了很多信息，包括公司的性质、行业以及所处地位，最主要的是将公司作为行业领导者的讯息传递给了投资者。” 投资者喜欢关注未来，但又不会花费太多的时间在一家公司上，所以制定简单的发展规划十分必要。不过要说服投资者最终相信这个规划，航美团队还是准备了大量严谨的逻辑分析。
正因为这些缜密的前期工作，尽管当时美国次贷危机已经在股市有所显现，但航美的上市计划并没有推迟，按照原计划操作且取得空前成功。
敢于给公司定价
毕业于台湾辅仁大学的杨嘉宏，工作四年后进入美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）就读MBA，还未毕业就已拿到摩根士丹利的聘书。在出任航美传媒CFO之前，杨嘉宏在摩根士丹利、雷曼兄弟、Sherwood以及高盛等著名投资银行历任副总裁、首席投资官和执行董事，1999年出任蜂星电讯亚洲公司亚太地区首席财务官，2004年加入滚石移动集团任CEO.丰富的投行经验和企业资历，使得杨嘉宏成为各大公司的延揽对象，其中不乏著名跨国公司，不过他都没有为之所动，却在和郭曼以及航美传媒董事兼总裁张晓亚的一次面试之后就爽快地接受了邀请，于2007年3月加盟了航美传媒。
以航美传媒在资本市场的表现来看，这绝对是一个精明的选择。杨嘉宏仅仅用了几个月的时间就向老板证明了自己的价值。
“投行的工作背景让我非常清楚它们的定价方式，以及如何与投行沟通。投行为了自己的客户会努力压低发行价。”上市之前，航美的上市定价在每股9美元~11美元。这是投行根据分众传媒以及市场情况做出来的定价。随着路演的进行，投资者表现出了极大的热情，到了伦敦的时候航美的下单比率达到了100%，导致到纽约时就不得不限制投资者的下单率，最多只能下10%.即使如此，航美传媒还是达到了43倍的超认购。随着路演下单率的提高，航美上市团队决定上调上市定价，将每股12美元~14美元作为其余路演的定价区间。到最后定价的时候，航美上市团队毅然决定直接定为15美元/股，“每股单价多了6美元，这对于公司非常重要。” 杨嘉宏表示在路演顺利的情况下CFO需要担当起为公司调整定价的责任。
看似风光的路演实际上很辛苦，有时一天要开13个会，最少的时候也有八个会，但对于杨嘉宏来讲，每一个投资者都是新鲜的，都是潜在的客户，所以要永远保持高度的热诚，永远把他当作最重要的客人，将对公司的信心通过态度和谈话的方式一一传递给投资者，让投资者也相信公司和未来。
保守、不能轻易承诺是杨嘉宏坚守的一个基本原则。即使是在43倍超认购的情况下，杨嘉宏还是坚持在保守的原则下向投资者讲述公司的规划。上市之前，很多人喜欢将航美和奥运概念结合起来，认为即将到来的奥运将会给航美带来重大利好。但是杨嘉宏在路演时对于这一点非常低调，没有将此当作爆发性的成长点来过多的传递给投资者。“所以当奥组委发布关于北京机场只能传播奥运承销商和赞助商广告的信息时，对我们的投资者没有太多的负面影响，反而对我们股票有长远的正面影响，因为航美可借此多开发许多奥运承销商及赞助商的客户。”对此，杨嘉宏十分满意。
杨嘉宏一再强调团队的重要性。“航美能够上市成功，取决于我们有一个非常好的上市团队，这为航美争取了时间。我们整个团队很优秀，包括拿资源的团队，销售团队，维护保障以及财务等团队，各方面配合的都非常好。”杨嘉宏表示在上市路演的过程中，自己与郭曼达到了完美配合的地步。“郭总作为创始人主要讲公司的远景和发展战略，给投资者带来以信任感，而我主要从专业的角度负责财务方面，给投资者以科学感。”
从职业到创业
从投行到CFO，再到CEO，杨嘉宏用十几年的时间完成了很多人一生的梦想。
“投行很光鲜，但缺乏产业实战经验，我希望能够借助资本市场的力量加速一家公司的成长。企业经历会沉淀很多管理经验，体会团队合作的快乐和成就感，而在投行往往是单打独斗，更多的是属于个人。”更期待从建议到操盘角色转变的杨嘉宏就这样结束了自己八年的投资银行经历，转而加入蜂星电讯亚洲公司任亚太地区CFO.
“一个F下面差一横，做CEO是另外一种全然不同的全面驾驭的经历。”与很多CFO一样，杨嘉宏也想在CFO的职位上进阶成为CEO.五年后如愿以偿的杨嘉宏加入滚石移动集团，成为CEO.期间，杨嘉宏曾在2005年为滚石移动成功引入3000万美元风险投资，成为数字音乐服务领域迄今为止最大的一笔投资。
然而，在滚石移动杨嘉宏也遭遇了职业生涯的第一个瓶颈，下一步的追求是什么？滚石移动主要经营数字音乐，曾经是中国最大的彩铃提供商，后来随着中国移动经营方式的改变，加上互联网上数字音乐仍难有成功的收费模式，数字音乐的前景陷入不明朗状态。
“我非常感谢德勤中国科技、传媒及电信业主管合伙人颜漏有先生，在我迷茫之际给了我一个非常真诚的建议——去适当的公司充分发挥自己的特长和能力。经过这么多年的职业经历，我也觉得自己是一个‘专业’经理人， CFO这个职位可能更适合发挥自己的专长。”谈及于此，杨嘉宏仍旧满脸洋溢着感激之情。“杨嘉宏是一个非常有经验、非常有能力的人，他很清楚自己，很善于做出正确的选择。”颜漏有这样评价杨嘉宏。
航美的发展目标与杨嘉宏追求梦想的职业轨迹不谋而合。杨嘉宏坦诚现在很开心，但是压力也很大，作为上市公司的CFO，如何不断的保持高速成长，如何在竞争激烈的行业中继续持续领先，俨然已经成为他的一个重任。
亚洲第一CFO韩颖认为，一个称职的CFO主要应做好开门三件事：融资、管钱和沟通。第一件事，杨嘉宏已经顺利完成，目前他正努力做着管钱和沟通这两件事情。
“最得意的时候往往是最容易犯错误的时候。”杨嘉宏认为公司从民企变为一个市值10多亿美元的公众公司，CFO所扮演的一个重要角色就是要时常理性的泼冷水，把钱守住用好。“我们不会贸然去做并购，一定是对方在客户资源、媒体资源能给我们带来价值，且价格合理的条件下才会进行考虑。”杨嘉宏认为公司的高成长会随之带来很多风险，现在公司的签约对象，签约金额，收款对象，合作对象等几乎所有的合约都必须经过杨嘉宏。“作为首席财务官，我要防范各种风险，无论是运营风险还是财务风险，对现金流的掌控，对利润和成本的预算，对资本输出的控制，对投入产出比的计算，我需要把内控的意识灌输给每一位员工。”
按照纳斯达克交易所作出的2008年底“萨班斯法案”“达标”的要求，航美委托了在404法案方面著名的专业机构甫翰公司来协助推进，目前已经在做第二次改进。“‘萨班斯法案’的终极目的不是陷入繁琐的细节，而是培养员工降低风险的意识。” 杨嘉宏表示不能把内控建设看做是负担，而应是配合公司预警机制的风险梳理。
而在与有着五年军官生涯和三年民航总局工作经历的郭曼的沟通过程中，杨嘉宏并未感受到难以逾越的巨大文化差异。
一方面，杨嘉宏认为沟通是财务人员必备的技能，“我经常对新员工讲，要做一个好的销售，最起码要很好地在公司内部销售自己，并要能充分地了解业务运作。”
另一方面，郭曼和张晓亚思想极为超前，为航美内部创造了非常顺畅的沟通环境。“公司的高管来自不同的背景，分享不同的经验，从他们身上我学到很多东西，同样我的经验也可以为他们补足。如何集合公司高管的经验和智力，制订策略，配合资本市场的资金，推动公司不断跨越新的台阶才是沟通的本意所在。”
