证券业可以说是金融业的高端产业，但是业内人士也调侃地说，“从某种程度上说证券业又是很低端的行业，和农民一样靠天吃饭，甚至比农民还更无所作为。”因为中国目前的证券业抗市场波动周期的能力很差。在经历了2006年和2007年高速增长后，市场在2008年开始大幅回落，日交易量也从最高四五千亿元下滑到1000多亿元，这种大起大落的行业属性给券商财务管理上带来很大的困扰，如何应对行情的变化，合理匹配和优化财务资源已成为券商不得不深层次思考的问题。
靠天吃饭的尴尬
造成券商这种靠天吃饭的局面主要有两方面原因，其中一方面是大的背景因素，就是目前中国整个证券行业的发展和政策的相关性还比较高；另一方面和证券业自身发展的阶段有关系，目前国内券商的业务品种比较单一雷同。各大券商的业务主要是一级市场发行和二级市场交易这两个来源，一级市场的发行又很大程度上受制于二级市场的交易情况。所以券商的主营业务受市场波动的影响很大。而在资本市场发展比较成熟的国家，券商的业务品种更丰富，这样每年的收入波动不会很大。
这种行业特性决定了券商的收益很大程度上受制于市场的变化，呈现出较大的波动和差异。但与此同时，令人沮丧的是，在支出上又受市场变化的影响不大，也就是说券商收入是弹性的，但是支出往往是刚性的，这种局面往往导致行情好的时候增加的成本在行情下滑的时候无法灵活伸缩。
券商的支出主要是两大块，一方面是人力成本，国泰君安证券股份有限公司财务部总经理刘雪枫告诉记者，熊市的时候国泰君安的人力成本大约占到成本的30%多，行情好的时候比例更高，不过这部分支出相应来说还可以随着行情的波动做一些调整；另一方面就是包括硬件、软件等信息技术和设备的投入，尤其现在非现场交易增量很大，占整个交易量的80%，导致网络设备以及通讯线路等方面的投入很大，但是行情变化可能会很快，大量的设备往往随着行情转变而闲置。还有场所租赁的费用，至少也是两三年甚至更长的时间。问题的关键是，行情好的时候，这些支出所占比重不算很大，但是一旦行情下来的话，就成为很大的负担。
这就产生一个问题：既然券商的收入是弹性的，那么在支出上能否也可以做到弹性？
对此，在财务领域有着近30年经验的刘雪枫提出了自己的设想：“从理论上讲，设备等投入也应该可以变成弹性的。”
刘雪枫的这个观点主要基于这样的思考：参照汽车和房子的租赁方式，那么设备和通讯线路是否也可以租赁。也就是说如果有提供网络设备等租赁服务的共享资源，那么企业就不用自己支付很大的成本来购买，而是可以依据行情的变化灵活租赁设备，把企业的固定投入变成弹性的支出。
券商在行情好的时候买了大量的设备，但是行情不好的时候就闲着，按照经济的发展规律，各行各业的发展是有周期的，就整个经济结构来讲，设备共享可以极大的优化不同行业企业间的资源配置。
这是从社会资源优化配置的角度提出的一个设想，所以解决这个问题，不是券商自己可以操控的，也是一个漫长复杂的过程，但是至少是一个理论上可以成立的设想。
不过，刘雪枫也指出，其实在企业内部也有很多的资源孤岛，同时也存在资源配置优化的问题。
以国泰君安为例，在设备的增加上正在尝试一种弹性的预算，一方面是依据内部各业务单元的绩效表现来配置资源，另一个方面是根据市场整体的行情变化来配置资源。
另外，根据交易的流量占现有设备的负荷多少来考量是否需要增加设备，比如容量达到80%，就开始更新。刘雪枫指出，要落实这些弹性预算的思路，关键需要业务部门的配合，因为财务管理部门无法直接判断业务量的饱和程度。
同时，在财务制度上，可以考虑一个有效的和资源配置相结合的考核体系。比如占有多少资源，就要承担相应的成本，这样可以有效地配置资源，同时又不造成资源的浪费。所以，企业管理是一个体系，财务管理的有效性离不开企业整体管理体系的支持。
财务共享的手段
资本市场的快速发展以及未来可以预见的越来越多金融衍生品的推出，带给券商的既有机遇，同时也是挑战，比财务资源优化配置更为关键的是如何更有效地防范财务风险。
为了更好地防范风险，各大券商开始规划和实施新的业务和管理模式，而财务管理是其中重要的一个部分。
刘雪枫告诉记者，国泰君安早在2005年就开始构想、规划和实施新的业务以及管理模式。提出了立足经纪业务发展全面业务的经营战略，在集中交易和清算的基础上进一步推动了经纪业务的转型。最重要的是组织机构的变化，将原来的113个营业部分散的管理模式最终整合成23个省级的区域和五家分公司的经营模式，同时公司在各个分支机构也派驻了风控专员，加强对分支机构的风险管理。这一系列的改革将公司资源有效整合，有利于提高服务能力，逐步将公司的总部建设成为一个管理、决策和服务中心。
在这样一个公司整体的变革背景之下，财务部门也设计规划了适应这种模式的财务组织管理模式。刘雪枫说，从2005年末到2006年初国泰君安开始初步规划公司财务组织的框架思路，打破了原来的多层级点式布局的财务的分散运作模式，改变营业部独立财务主体的状况，在公司总部的财务部建立集中的财务中心，集中地实现公司所有分支机构的财务管理和会计职能。通过财务程序实现对整体业务和财务过程的控制和监督，提高了信息的透明度，对于降低风险，降低成本、提高效率起到了很好的效果。
刘雪枫告诉记者，在过去一年多的时间里，在集中财务管理信息系统的支持下，国泰君安真正实现了三个集中：集中审批、集中支付和集中核算，在此基础上初步建立了集中的资金管控体系、预算管理体系和综合财务分析体系。通过三个集中的实现达到了三个明显的效果，就是信息透明、管理有效和服务升级。
这种共享服务模式在不同市场下发挥了不同的作用。在市场低迷的时候，共享模式能够有效控制风险降低成本，帮助公司实施相对紧缩的财务政策，重点在管控。在市场比较高涨的时候，共享模式能够更好地服务于业务，及时地提供准确、有效的信息，帮助公司更好地分配资源，重点是服务。
那么是不是只要有健全的组织架构和业务流程就能够完全避免风险，现实的情况恐怕并不那么乐观，像我们知道的不论是美国世通公司的财务假账、中航油巨亏事件，还有法兴银行交易员的巨额诈骗等等，这些公司应该说都有很健全的管理体系，但还是很难完全避免风险。
对此，刘雪枫认为，这都是因为受到利益的驱使，管理体系没有很好的去执行。完善的管理体系固然能够有效地规避大多数风险，但是企业也必须充分地认识到任何管理和规则其实都是相对滞后的，是对已经意识到的风险可以进行规避，而所谓的金融创新、其他创新也好，可以说都是为了规避现有的规则而创造的新的业务机会，与之相伴的也会有新的风险产生。
由此，刘雪枫从另一个角度提出自己对于企业内控风险的一种思路，他指出，实际上每个企业都有内部人控制的问题，公司经营层对公司实际上是最了解的。他们可以比做是种树的人，如果他们不知道将来能不能分享到这棵树上结的果子，也许就会是“有花堪折直须折，莫待无花空折枝”的局面。所以风险管理不是孤立的，而是在于企业是否能够建立长远的、稳定的发展体系。
