“这些人物即非最睿智的，也是最诚挚的 ；即非最优雅的，也是最具妙趣的 ；即非最富经验的，也是最具良知的 ；即非最具天赋的，也是在人类知识范围内成就卓著的。”
——2008中国CFO年会特别报道
经过三个月紧张的筹备，《首席财务官》杂志主办的2008中国CFO年会在北京龙熙温泉度假酒店成功举行。在京郊绿野所营造的轻松交流氛围中，百余位本土CFO精英汇聚一堂，就资本为王下的CFO角色、市值管理革命与CFO新使命、兼并收购背景下的财务管理、跨国并购的财务整合、走向世界级企业绩效等话题进行了深入探讨。
如果用一句话来概括这次活动的群英荟萃程度，不妨套用二十世纪最伟大的经济学家凯恩斯在1933年出版的自传体笔记《精英的聚会》初版序中对在其学术生涯中留下痕迹的那些社会精英的评价：“这些人物即非最睿智的，也是最诚挚的；即非最优雅的，也是最具妙趣的；即非最富经验的，也是最具良知的；即非最具天赋的，也是在人类知识范围内成就卓著的。”
我们相信，这绝对是本土CFO们的一次高端智慧碰撞。本刊编辑部特别整理了年会论坛主讲嘉宾们的精彩演讲内容，以飨读者。
中国上市公司市值管理研究中心主任施光耀 ：市值管理新革命赋予CFO新使命
市值管理是上市公司基于市值信号，顺应市场规律，综合运用多种科学管理方法与手段，实现公司价值创造最大化、价值实现最大化的战略管理工程，涵盖规模指标、效率指标、成长指标、健康指标等综合评价。
市值管理主要包括三个大的内容。第一，价值创造；第二，价值实现；第三，价值经营。这三个环节合成了上市公司市值管理的主要内容，即创造是基础、实现是关键、经营是杠杆。 从管理的流程来讲，大致可以分为目标的明确、跟踪市场的监测、形势原因的分析、策略的制订和实施等五大步骤。
这场管理新革命涉及以下几个方面：
第一，革经营理念的命。以前我们要对老板负责，今天变化为对投资人负责，所以相应考核的指标也在发生变化。
第二，要革管理内容的命。所谓管理内容，我们在对董事会、对老板负责的时候，追求的是利润，在这个过程中，管理的主要内容是跟利润直接相关的指标，今天我们对投资者负责，追求的是市值，除了上述和利润相关的指标，还要管别的，也就是价值实现那部分，公司治理、行业地位等等，所以内容比原来更加丰富。
第三，还要革管理组织的命。之前国内企业的组织架构图中显示出来的是十分重视价值创造，但价值管理这部分则相对薄弱很多。那么下一个在市值管理下新组织架构将发生大的改变。
第四，要革管理体制的命。我觉得有这么三个大的体制要改革。首先决策机制要改，以前我们是控股股东一言堂机制，这种机制要改成全体股东的群言堂；其次，从以公司为中心的决策机制到以市场为机制，资本市场有周期有语言，要以市场为中心；再次，要以利益为导向向市值为导向转化，因为利润只是“中极”目标，而市值才是“终极”目标；最后，从我想到我听。
第五，考核机制也要革命。要从单一指标考核转变为多元指标考核；要以静态的指标向动静结合的指标改变，看自己说未来几年每年提高多少，至少在纵向上比我是成长的还是不成长的，再要增加行业意识、市场意识；再由短期奖励到短、中、长期奖励。
第六，要革管理模式的命。首先是商业模式，我们企业的商业模式多数都是大而全或者小而专，多数公司是重资源占有。所以我认为在资源占有和资产效率中要提高一下，不仅要做加法，讲市值的时候加法、减法、乘法、除法都要做。
市值管理新革命也赋予CFO全新的历史使命。新的历史使命是什么呢？
第一个使命，是CFO将从后台走向前台。它的标志包括：第一，CFO将直接指导生产经营；第二，CFO将直接主持资本运营；第三，CFO将直接面对公司的投资者。
第二个使命，CFO从公司管理团队中的一员变成要员。在市值革命引发的新架构中间，CFO的角色和重要性会更加突出。
此外，市值革命也向CFO提出了一些挑战。
挑战一，我觉得这个挑战在于课题新、任务重。因为我们从来没有碰到这样一个课题，而且CFO和价值创造、价值经营的各个环节都密不可分。
挑战二，我觉得挑战在于认识。对于价值管理的重要性、必要性、敏感性、复杂性、长期性、系统性、动态性和不可控性，真正能够认识到、理解到，而且把理解变成运作，是大家面临的挑战。这其中还有几个误区需要防范：一个是市值管理等于管理市值，然后管理市值等于管理股价；第二个误区，市值管理等于迎合市场，然后等于迎合主力；第三，市值管理等于管理股价，等于不能作为；第四，市值管理等于追求股价的最高化；另外也有人认为市值管理等于投资者见面会或路演，由于股价是波动的，市值也是波动的。
第三个挑战是素质挑战。不但要掌握会计准则，还要掌握证券监管政策；不但要会做财务总结，还要会做经营预测；不但要会做财务报告，而且还要解读财务报告；不但要懂会计术语、经营术语，还要懂得投资术语和投行术语；不仅要写内部报告，还要会写供投资者和监管者能读懂、理解的对外的报告；不仅会书面表达，还要会口头表达，也就是沟通能力了；我们不仅要理解财务工具，还要理解融资工具。这些都涉及到我们CFO的素质问题。
第四个挑战是态度。套用一句广告语，你不理财，财不理你。市值管理也一样，你不理市值，市值也不会理你。
另外是资源挑战，包括观念的走势，机制的惯性、资源的局限、团队的约束。
总而言之，中国资本市场已经进入了一个市值管理的时代，不管我们愿意不愿意，这是一个客观的现实，谁认识得早、行动得早，谁就在市值管理中占有主动。我们能不能赢得这场新挑战，能不能增加市值管理的意识、加强市值的工作，不仅仅关系到上市公司及其股东和管理层的利益，也事关整个资本市场的发展大计。
北大企业绩效中心执行主任蔡剑：走向世界级企业绩效管理
我们发现在中国的企业存在两种不同的战略发展模式，甚至同一个企业存在两种声音，存在很多争论。第一种叫价格竞争战略，就是还停留在拼价格阶段，不断把自己降到能够发挥自己的地区和业务。而另外更重要的是一些企业用价值创新的思想，以创造顾客为目的，开发的是深层比较优势，重视的是物质资本和人力资本的协调发展，强调分工合作，更看重长期战略，而这种方式的目标是长期可持续发展的。
而我们预测，在以后这两种战略的比例都是有效的，但在这以前价格是占优势的，之后的价值创新战略会占优势，凡是采用这种战略的，会比较容易取得高的绩效。
未来企业的高绩效模式就来自于用科学的方式，而不是盲目的为了创新而创新，这样才能提高企业的价值。企业未来的价值要依靠于创新，创新包括几个方面：
第一条，要理解什么是科学发展观和企业创新的原理，否则就不要轻易尝试创新；
第二，注重物质资本和人力资本协调发展，要注意关注我们的同胞、员工的精神生活；
第三，选择和企业所有制匹配的自主创新模式；
第四，要关注本土市场，创造新本土客户价值；
第五，重视产品设计和自主品牌建设，同时能够在国际上不断提高企业的形象；
最后，要善于做庄，中国企业不能再重复原来的模式给国际企业打工了，要整合利用全球资源形成高效率的产学研合作模式。只有那些能够持续创造价值的企业才能够长期稳定的发展。
诺贝尔经济学奖得主Herbert Simon说过，一个组织的生命能够维持发展，关键是保持“价值和贡献”的均衡。价值来源于组织目标的实现，贡献来源于利益相关者目标的实现，这两个必须要平衡，否则就会出现一些问题，而中国的一些企业确实出现了这样的不平衡问题。这要引起高度注意。
最后我想说，获得世界级的企业绩效靠的是用中国思想、美国技术、日本品质，创造全社会的卓越价值。这个时候我们要敢于抱着一种开放的态度，聚全球的资源为自己所有，能够抱着自主创新的理念不断的去提升企业的价值， 只有这样我们国家的企业价值才会越来越高。
宝钢股份CFO陈缨：兼并收购背景下的财务管理
从钢铁工业发展历程看，世界钢铁工业已经历了四次大规模的重组并购，分别出现了各时代的巨型钢铁企业，成就了四大钢铁集团。无论从发展的历史还是国际竞争情况的变化，再到中国下一步发展需求，并购会是钢铁行业未来一段时间非常重要的主旋律。事实上这样的并购正在发生。
这样一个竞争环境的变化，使得很多钢铁企业重新考虑其市场定位和发展模式。宝钢也重新规划了自己的发展战略，从发展方式来看，由原来主要靠新建，变成了新建加并购并举的方式，以实现精品加规模的战略目标。这一过程其实对CFO提出了很多新的挑战。
我们认为财务管理面临第二次转型的挑战。上个世纪七八十年代最重要的还是在于财务会计的核算和资金结算，到了上世纪90年代已经从传统的会计核算变成了成本管控，在这样的阶段，我们公司当时的理念叫质量决定生命、成本决定寿命。而如今在新的背景下，财务的定位应该从原来的管家，现在应该叫出为将、入为相，在内部应该作为大宰相，对外应该有扩张的举动，主要的任务是怎么样策划并购、怎么样推动整合，这成为了CFO需要考虑和研究的重要话题。
其实并购的过程是个斗智斗勇的过程。每次看到米、阿并购的案例和过程，我都觉得这个过程非常值得学习和研究。不过我们看到米塔尔并购的光彩一面，但其实并购也有危险，比并购更难的是整合。并购以后你是不是能够有效的整合公司可能是更大的风险。从失败原因来看可能更多的是在整合阶段，文化差异太大，大家对行为评判不同，领导层不明晰，甚至领导层的价值取向都有所不同，这些问题使得整合过程非常复杂。而且从整合来看，失败的成本更高，可能是双倍的。整个过程从开始策划并购到最后整合都有风险，但如果是在整合过程中失败的话可能企业需要付出的代价会更大。
所以CFO需要考虑的除了在合适的时机选择合适的对象之外，更大的难题是如何成功实现整合，完成你之前设定的想法，这个整合更是一个需要关注的话题。在整合过程中，我觉得作为CFO起码有三件事要做。第一是控制风险；第二要掌握自己可以掌握的资源，促进整合方案的协同；另外要抓好绩效管理这条线，这是一个指挥棒。
在控制风险方面，标准化输出和流程是两个重要的方面。控制整合风险，掌握安全边际。目前我们在企业内部正推出一套标准化的系统，更大的意义是这套系统里面可以体现企业的内控流程和信息系统。
促进协同方面，CFO也有义不容辞的责任，应该说实现协同效益，达到协同目的是实施并购最根本的，也是内在的动力，而且实施协同要做的工作非常的多、非常的庞大，涉及到管理、生产、渠道等等，我觉得起码在这个过程中CFO有三个角色需要扮演。首先是协同地图的描绘者，可以协同的工作很多，先做哪个，做哪个对公司的价值最大、而且阻力最小，所以这个地图应该有个坐标；第二个角色，CFO在这个过程中应该是协同的促进者；第三个角色，CFO也是一个协同工作的操刀者。
第三条线是绩效评价体系，研究绩效的专家认为，绩效重塑可以重塑一个企业的基因所在。金融教授一直喜欢用海尔这个绩效评价的案例，它其实是可以使得一个刚刚完成并购且价值观不一样的公司有一个统一的边界，统一公司的目标引导思维模式，最后目的是在过程中增加动力、减少阻力。
整个并购的过程，从寻源到并购之后的整合过程，应该把它变成一个价值创造的过程，在整个过程中应该说CFO具有非常重要的职责，但一直放在CFO心中的就是这只价值手，只有这样股东的价值才会得到增加，最后的并购才能以成功而告终。
京能集团CFO刘国忱：新国企资本运作的系统性思考
现在国有企业的股东并不是很具体化，仍然是抽象化的。学界也在探讨，究竟我们的股东是谁，谁是我们的主人，做事找不到主人是非常头疼的一件事，非常困惑，所以我觉得新国企大致是这样一个概念，有好的一面也有难受的一面。
我从大学开始做企业管理，到现在已经30年，突然发现我们的企业非常简单，就三个人组成，第一是投资人，第二是债权人，第三是经营者。
首先，我们公司是两家国有企业合并的，合并的时候资产将近100亿元，但到今年年底最少是1000亿元。谁创造了这个奇迹，我觉得这肯定是经营者创造的，首先我们真正实现了负债经营，我们为什么敢负债呢？就是行业盈利率和债务中间有一个获利空间，我努力压低财务费用，我们的财务费用不仅在北京是最低的，在全国也是最低的。
第二，在绩效管理方面，我们搞了运营对标。国有企业有意思，投资的时候把故事编的很好，为了有钱花说自己有业绩，运营的时候把困难夸得很大，后来我就提出一个观点，投资时说了假话，就是你运营时没有能力，你就从这两者中选一条，这两者他们都不敢选。国有企业只要认真一点，绩效管理是没问题的。所以我们说财务要实现运作的话，首先要跟战略协同，跟领导协同。
我们第一个阶段基本上完成了目标的扩张，而且完成了很好的盈利。第二步，到现在我也遇到困难了，现在资产负债率到年底超过65%了，电力行业达到这个负债率是很不容易的，因为电力行业天生就有资产和负债的二八比率。所以去年开始我们紧急启动了股权融资，经过H股的评估上市、引进战略投资者，资产评估增值了75亿元。这个时候我们资本金的充足率非常好，一下子今年的资产负债率就能降到46%以下。
如果说资本负债率下去了，资本金也拿到了，我的负债比例再到65%的时候可能有400亿元到500亿元的投资能力。我想，京能集团A股整体上市的那一天，相信我们三年内股票两年之内肯定是翻番的，这就是给投资者的一个价值，而且我们上市的时候肯定不做高估，我们组成了非常有制约的承销团。
在新国企的资本运作中，CFO一定要把握它的主导型，而且不是对外讲故事，要对领导讲故事，故事讲透了，回过头来我们的战略步骤就会有财务的主导性。
联想集团大中华区CFO周庆彤：解决并购中的四个重要问题
我们主要来研究一下并购中的四个问题，即为什么要并购、要并购谁、并购的价格、如何实现最大价值。
为什么要并购？一般来看，在并购初衷方面能够分为四大类。我们想渗透一个新的市场，可能要销售更多的东西给现有的客户；获得关键能力的提升；获得规模的优势，更大的采购量、更多固定资产的利用率；强占先机，减少竞争，很多行业减少竞争就是使行业集中度达到可控的范围，还有防御的行为，有很多情况下并购是不使并购目标被其它人并购而对我们造成影响。
我们来看联想并购IBM PC业务，我们为什么要并购IBM PC业务？我们获得了什么？首先，我们获得了一个规模，并购之前市场份额是12.3%，并购之后是32.5%.联想这个并购是有很多非常好的可以通过并购来获得价值的。并购并不是惟一的途径，而且并购相对来说是风险比较高的途径，所以我们要非常的开放，把各种方式进行比较，比如说我们能不能通过自我增长，通过联盟、合资的形式达到跟并购类似的效果。
我们来解决第二个问题，要来并购谁？这个评估的框架可以从三个问题出发：
第一是相关性，即我们与目标企业在成本，客户，竞争对手或者经验方面有多少共享性？
第二是战略优势，目标企业与它的关键竞争对手相比，到底有多强？
第三是市场动态，市场的关键变化是什么？这些变化对目标企业是机会还是威胁？
在综合的评估上，与并购方的相关性越强，其战略优势越强，市场动态有利的目标企业对并购方而言更有价值。
实际上在并购当中引入第三方参与进来，包括环境审计师、税务顾问、资产评估师、会计师、战略顾问、财务顾问、财务投资者、贷款方、目标企业管理层、法律顾问等等，有助于交易的更好达成。联想的并购，是一个非常典型的和第三方专业公司合作的案例，比如说税务顾问安永、战略顾问普华、财务顾问高盛，以及英国的一家法律事务所做法律顾问，还引入了贷款方和财务投资者，这些都发挥了巨大的作用。
在并购中一个很关键的步骤，就是要做充分的尽职调查。其主要作用是帮我们确定财务评估的关键假设，这是个广义的，包括法律等方面的条款，我们要看它存在哪些方面的风险，是不是市场进入的屏障在迅速丧失等等；在竞争中的地位，有没有特别强大或者特别激进的竞争对手，竞争对手在满足关键客户需求方面是否超过了我们的目标企业，而机构投资者有没有收购和整合的机会来帮助你进行购并的格局；客户保留的能力是高还是低，如果保留能力越低的话，意味着很大一部分无形资产就是他的客户被你购并过来了，那么我们能不能满足客户一些潜在的需要。比如说我们有两种产品，我们自己有一种产品，我们的目标企业提供了另外一种产品，这两种产品的总和使得对用户的黏性加大。
我刚才提到了尽职调查是帮助你在财务评估方面带来很好的假设。财务评估基本来讲最常用的是两类评估方法：一类是类比法（Comparables），是把目标企业关键的财务指标和相似的交易或者上市公司进行对比；另外一种办法是净现金流的折现（DCF），计算未来现金流折现折到现在的价值。类比法的优点是使用最普遍也是最简单的评估标准，而折现法是理论、学术上最好的价值评估手段。而类比法的缺点是在选择正确的对比对象上需要大量的主观判断。折现法的缺点是依靠大量的财务预测，需要正确的折现率。基本上来说两种方法都可以来使用，帮我们确定一个合理的估值区间，确定目标的价值。
从联想的经验来看，全面计划和坚决的执行是实现并购全部价值的保证。这其中包括预先计划、战略、过度计划、人才保留计划、客户保留计划、沟通计划、文化整合计划、财务计划、成本降低计划、收入提高计划等等一系列的应对措施。在联想购并IBM过程中双方都拿出了一定的方案，在并购两年时间内，我们的关键客户没有流失，而整体人员流失的比例也是在整个行业正常的比例之下。客户的保留计划，一定要想方设法保护好客户，要让客户知道我们的产品、服务的承诺没有变，如果有变，也只会变得更好。
刚才谈到的是整个并购需要关注的四个问题，那么现在中国进行了很多跨国并购方面的尝试，这时应该有哪些特别关注的地方呢？首先，在战略方面要追求战略契合，避免为了国际化的虚名而国际化；其次，在交易过程方面，尽早并全面地引入第三方服务商，而且要注意到交易的合规审批及工会的谈判可能会比较难，而且时间冗长；第三，在整合方面，在商业尽职调查阶段就要及早开始计划，确保关键人才的保留，尊重文化差异，保持开放的心态，不断的甚至是过度的沟通。
甲骨文中国区咨询顾问总监陈美娜：Oracle助力企业实现共享服务
首先我们来看看共享服务中心的定义，共享服务中心是指通过在一个或多个对人员技术或流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。所以共享服务中心是国内外企业普遍追求的模式，我们的客户包括摩托罗拉、平安保险、中英人寿等都采用了共享服务中心这个模式。
这个模式会带来什么收益呢？首先从降低成本、IT集中化管理、维护硬件的成本，从成本的角度考虑，同时它也会提高效率，专业化管理由于分工明确而有助于企业在操作方面更加专业化，业务的流程标准化和自动化通过技术手段也可以实现这一点，使企业更专著于核心业务，财务人员也可以腾出时间做更有价值的工作。
从战略层面来看，共享服务中心可以更好的支持全球化运营。它也能够支持更容易的兼并收购，新合并进来的企业可以很快使用共享服务中心提供的标准化服务。业务领域的扩展可以在更集中、更有序的模式下进行，这也是标准化带来的好处，同时在前台、中台、后台全面实现电子商务。
从操作层面来看，共享服务中心提高了操作层面的处理效率。同时，这个共享服务中心这个模式也能够从流程标准化上面做一些比较好的配合，要梳理和改善这个业务流程，要实施共享服务中心就必须从管理层做流程标准化。
其他方面，共享服务中心带来的成本降低，一方面来自人员的节省，一方面也来自使用新技术、新网络和Oracle完善应用软件的支持，从员工报销到集中采购，再到合同管理等等方面，涉及到不同行业的业务流程，实现的规模效益大家是可以看到的，规模越大效益越明显。
最后，共享服务中心也能够保证信息的准确，实现信息透明化对大企业领导而言能及时发现下面的问题，正是信息集中带来的好处，信息透明化是提高管理水平的前提，也是改善企业内控的必要条件。
从财务共享服务中心的职能来看，包括总账、成本、预算管理、月底关账等等都可以放到共享服务中心里面去。根据行业和企业规模的不同可以灵活调整，从简单的开始，慢慢增加业务的领域，保证阶段性的收益，同时降低对企业的冲击和转型带来的各种风险。
实施一个共享服务中心，我们要考虑几个关键点：首先是地理位置，要考虑确定共享服务中心的合适地点，这样一个地点要具备的条件包括劳动力成本、租金等费用要合理，基础设施要相对完备，跨国企业要考虑时区，要与服务对象做匹配，税收、投资等等风险都要有所考虑；第二，从业务方法要考虑流程设计，还有覆盖哪些业务，有确立共享服务中心同其他相关部门的责任和关系；第三，机构人员方面，机构人员设置要考虑人员的素质，能力是否达标，如多语言等能力；第四，技术方面要考虑软硬件、网络等方面的准备。服务水平方面要定义好服务等级和相应的服务内容；另外，相关的政策法规可能对共享服务中心的运营模式产生了巨大的影响，比如在国内的审计要求下，原始凭证要保存在当地就会影响其流程和设计。
天狮集团CFO焦文军：本土跨国公司的财务重构
我今天重点给大家讲一讲天狮作为本土跨国公司在全球的一些财务管理实践。
首先，天狮集团目前已经形成了人力资源网、国际教育网、国际物流网、国际资本运作网、国际旅游网、国际互联网等六网互动的运营格局，构成了整体的跨国公司体系。
其次，我们通过新置换理论来克服全球资金流动的区域限制。比如，天狮高钙素假如卖到俄罗斯，50%的利润由于当地的政策管制使我们不能直接把利润拿回来。于是我们就通过在俄罗斯买木材、废钢轨等国内紧缺的物资，再运输回国，这一过程还实现了120%的利润。
第三，我们做了一个全球一卡通系统。通过与花旗、汇丰等银行合作，实现了对全球直销业务的全面掌控能力。做这张卡的意义太重要了，我们的主营业务是直销，天狮在国内是行业老大，这个要有一个分成机制，而通过这个全球一卡通系统可以很方便地实现分成和直销业务的开展。
我们的全球资金管理系统也是一个全新的创举。作为一个跨国性企业，如何做现金池，如何放置你的结算终端。应该点对点，因为全球的资金太分散，怎么弄？很难，当然我们可以找华旗、汇丰、德意志银行等等。集团总部有一个离岸中心，包括欧洲战区、美洲战区，比如东欧下设分公司，然后再往下布局。然后通过流通系统、账户系统，实现董事长和CFO的监控。
在本土跨国公司中，CFO的全球资金调动是非常复杂的，蓄水池怎么做？我们通过“太阳论”的模式来推动资金的全球循环，把资金顺时针逆转，人可以睡觉，钱不可以睡觉，欧洲跟美国相差五个小时，然后再倒回来。资金其实是能够围着太阳循环的，我们做到这一点去年一年就收益几个亿。从这个角度上说，本土跨国公司也可以利用全球资本市场的时差，实现多国上市，这就是太阳论。
汉能投资集团董事总经理余治华：投资人眼中的本土企业估值
我主要讲三个问题。第一，中国二级市场上市企业存在估值溢价；第二，二级市场估值影响私募市场；第三，什么样的本土企业更容易获得估值溢价。
根据我们的研究发现，二级市场股票的价值对私募市场的传导作用是非常清晰和明显的，因为二级市场里面很容易去发现某一个行业、某一个类型和某一个发展阶段的股价，然而在私募市场不是那么太透明，所以二级市场的溢价可以作为整个私募市场估值的依据。
不过值得注意的是，虽然二级市场相对全球来说有明显的溢价，但与此同时它的波动性也是全球之冠。这对私募市场的估值也带来了相当的困扰。
我们再来看二级市场的估值对私募市场的影响，就是对未上市那些公司的估值。造成私募和上市公司整个估值差距这么大的主要原因，一个是对于这些创业板国内还没有开，所以对于国内还是比较难，通道不是那么畅通，去年中国针对红筹股也发了一些文件，但相对的好消息是创业板有可能开，所以导致了私募和本土上市公司的股价差距非常大。然后创业板的推出对私募估值可能会有一定的积极促进作用。
从二级市场向私募市场传导的方面来看，有两个主要的影响，第一个是估值的溢价，第二个是估值的波动。先说一下溢价，刚才看到即使A股市场在3000点的时候，我们的市盈率依然在全球之首，但这是不是与二级市场同比例的溢价呢？并不是，我们注意到去年关注溢价的时候，当股市二级市场特别火的时候，实际上风险投资10倍、20倍的市盈率都有人接受。而目前国内二级市场的巨大波动，同样引发了私募市场的波动。比如去年我们看到有一个准备在香港上市的公司，当时人家给他11倍的PE，他没有同意，而今年最高只有人给他7倍的PE.
最后一个问题，什么样的本土企业能够更好的获得估值的溢价，我们分了两类标准，第一类的标准就是普适的应用优势标准，中国的优势就是看本土企业符合特点，左边第一个是广阔的市场，第二个是在行业中处于优势地位，第三个方面你是不是在技术或者商业模式方面有独特的竞争力，第四个方面，上游市场供应很充分，然而供应商很多，第五，要有较高的壁垒，第六，团队要有很好的战略眼光和很好的执行力。
