从第一份市场与营销的工作，到哈佛大学求学MBA，再到英特尔（中国）公司和鼎晖投资的投资专业人士，经过10年的打磨，许亮选择了回到职业生涯开始的地方——永新视博，并作为CFO开始带领这个中国数字电视的领导者赴美上市，以获得丰厚的资本积累，推动其进入新的增长曲线之中。
2008年1月1日，国务院办公厅转发发改委、科技部、财政部、信息产业部、税务总局以及广电总局六个部委关于鼓励中国数字电视产业发展若干政策的通知。这意味着中国数字电视的发展已经得到最高层面的政策支持，对于永新视博这家中国数字电视产业的领跑者来说，无疑是一个天大的利好。
“由于我们是一家B2B的企业，圈外人可能并不了解我们，”永新视博CFO许亮对《首席财务官》杂志如此表示。
通过几组简单的数据即可揭示永新视博在行业内的地位：截至2008年3月31日，已为中国27个省份、自治区和直辖市的170家数字电视网络运营商签约安装了条件接收系统；据易观国际统计， 2008年第一季其中国市场份额升至52.4%左右；IMS的研究分析师Stephen Froehlich指出，在未来三年内永新视博的全球市场份额将从第八位跃升至2010年的第五或者第四位。六七年前刚刚进入数字电视条件接收领域时，永新视博面对的是21家竞争对手和零市场份额，而目前已占据了50%以上的市场份额，且成功在纽交所上市，成就了国内数字电视行业的一个奇迹。
十年同行，二度梅开
乍一看，许亮的简历和那些海外上市公司的CFO们一样光鲜，但略显不同的是，在上市一年前加入永新视博担任CFO的许亮并不是Pre-IPO的“临门一脚先生”。
这个环境许亮并不陌生，事实上他的第一份工作就在永新视博。
数字电视的核心技术是数字电视条件接受系统（CA），CA可以帮助数字电视网络运营商控制内容和增值服务分发，对传输信号进行加密解密，阻止未经授权的用户接入其网络。美国、欧洲和日本在20世纪80年代起开始研究CA，上世纪90年代起中国一些有远见的技术人员开始研发CA.1998年朱建华和卢增祥组建清华永新（永新视博公司的前身），成为中国最早从事有线电视数据广播技术研发和市场开发的团队之一。同年许亮从清华大学毕业，随即加入这个团队，迅速被提升为市场和销售部门的副总经理。直至2001年，许亮拿着朱建华的推荐信，赴美国哈佛商学院深造。
“这份工作为我之后的职业生涯夯实了基础。”今天许亮仍旧建议刚毕业的大学生如有可能先从事一份与市场或销售相关的工作，“可以形成对人性敏锐的洞察力，有利于培养领导力和人际沟通能力。”这段工作经历还为许亮带来了一个附加的好处：更好地处理业务部门和财务部门的衔接。
许亮负笈海外寻求职业转型的同时，永新视博已在主业上开始大踏步前进。2000年，中国广播电视开始数字化整体转换，中国数字电视产业开始起步。一时之间，几乎世界上所有做过CA的公司都进入了中国市场，国内的公司艰难地与“狼”共舞。2003年，国家广电总局出于国家战略安全考虑而发布政策，规定数字电视的CA系统国内国外分开选型，运营商凡是选择国外系统的必须有国内系统同密播出。即中国的数字电视必须要配置一个自己的CA系统，这为国内数字电视公司提供了一个巨大的历史性机遇。 2003年12月，卢增祥、朱建华带队研发的永新视博数字电视广播CA成为国内第一个通过广电总局入网认证测试，完全拥有民族自主知识产权的条件接收系统。
同年，许亮从哈佛商学院毕业。求学期间，永新视博CEO朱建华就曾在电话中半开玩笑的希望他将来能够回去担任CFO.但是回国后许亮并没有选择立即回到永新视博，而是先后任职于英特尔（中国）公司和鼎晖投资。许亮用“敬畏”形容当时对于担任一个计划海外上市公司CFO的心情：“CFO是一个需要沉淀的角色，不仅需要宽广的视野，也需要熟悉资本圈的游戏规则，当时并不知道能否完全胜任这个角色。”
2006年11月，看上去更像是被派到不同岗位轮训了五年的许亮重新加入永新视博担任CFO，“当时公司已经有上市的计划，这对于公司和员工来说，是一件激励士气的好事情。而对我而言，能够通过个人的力量使得世界上多出一家成熟的上市公司，使得一个高速发展的民营企业打通了资本市场的通道，使得很多人的梦想变成现实，实在是一件梦寐以求的事情。”
在永新视博成立和上市的两个节点上，许亮都参与在其中，可以说这也是许亮职业生涯的两个节点。
许亮非常敬佩公司的创始人卢增祥和朱建华。2003年和2004年，数字平移模式还没有开始起飞，有线数字电视市场渗透率仍极低，久久不见起色，永新视博遭遇了发展中的低谷，但是两位创始人始终相信自己所做的事情。对此，软银赛富首席合伙人阎焱曾高度评价他们：“至今仍记得最初见两位创始人时，卢增祥表示‘我不知道这个行业什么时候会起来，但是我相信一定会起来，如果这个行业能起来，我们就一定能做到这个行业的领头。’这句话让我坚信这两位创业家一定会带领永新视博取得成功。”许亮与他们的合作非常愉快，“团队相信管理，相信科学决策，没有丝毫的个人英雄主义气氛，即使我的归队也是董事会阎焱先生参与集体决策的结果，而非某个人的个人决断。”
许亮展示了永新视博的发展规划图——从技术上的领导者到运营上的领先者。许亮对此解释，中国的有线运营商存在地区分割的状况，相对移动通信运营商来讲，有线运营商往往对技术和解决方案提供商存在更大的依赖性，“所以对我们这样的技术领先者是一个机会。”许亮对于永新视博的发展前景非常有信心。董事长卢增祥也曾表示，由于中国的数字电视刚刚起步，市场蛋糕大而诱人，而在市场中“潜伏”发展了10年的永新视博希望借上市赢得更大的竞争优势。
去最严格的地方上市
2007年10月5日，是永新视博发展史上新的里程碑。这一天，永新视博正式登陆美国纽约证券交易所，当天收盘于28美元，股价当日升幅达75%.上市后一个星期，股价达到55美元，比发行价16美元增长了3倍多。这不仅得益于投资者对中国数字电视行业前景的看好，也得益于两个月前中国数字电视地面传输标准的正式确定实施，而永新视博作为第一个在纽交所成功上市的中国数字电视行业的企业显然独占了这一绝佳的中国概念。
与国内同业竞争对手不同的是，永新视博并没有选择香港和大陆的交易所，而是选择了素以上市条件严格著称的纽交所。“去全世界最有名的交易所上市，就相当于我们通过了最严格的体检，”这是经过对美国、大陆和香港三地缜密对比后董事会最终作出的决定。纽交所的成熟是许亮最为看重的，“公司期待可以与之共同成长的长线机构投资者。”同时许亮认为在纽交所上市可以使企业提升品牌知名度，“尤其是将来在海外做兼并收购的时候，纽交所上市公司的股票，往往包含着更高些的含金量。”据介绍，自上市后，确实有很多国外的电视运营商主动与永新视博联系，希望能够采用其产品和方案。对一个有野心和潜力的企业来讲，在一定程度上提供了海外拓展的机会。
通过主导此次上市，许亮印象最深刻的是美国资本市场分工的专业化以及由此带来的高效率。“比如说一个微小的例子——打印服务，这个看似不值一提的环节，在国际资本市场却是一个成熟的产业，由专业的机构提供专门的招股书和法律文件打印服务。如果处理不当，仅此一项就有可能给公司带来上百万美元的费用。在整个IPO过程中，我至少与30多家投行、律师行、审计师、美国存托银行等专业机构沟通协作，他们在上市过程当中各自扮演着不同的角色。CFO此时的挑战在于怎样科学和艺术地调配合适的中介机构，从而最高效地达成上市的目标。”回过头看，许亮非常享受上市的过程，但他认为上市会牵扯管理层的精力，尽快完成上市，重新回归到主业去，才是对股东最好的交代。而每年8月份是华尔街基金经理休假的时期，因此时间问题的确是一个不小的挑战。永新视博从2006年11月开始操作上市，至2007年10月5日正式挂牌，时间把握的非常到位，成为2007年8月份美国基金经理‘暑假’后从中国第一家冲出去的公司。
此次永新视博的主承销商为摩根士丹利和瑞士信贷。“在上市前后的不同阶段需要投行不同的能力，摩根士丹利和瑞士信贷都是国际一流投行，他们的能力存在较好的互补性，两支团队经过磨合在我们的案子上也有不错的合作表现。”
对于必须选择与公司的规模相匹配的投行才能得到重视的观点，许亮并不认同，“这是一个互相选择的过程，作为投行来讲，他既关注客户现在的规模，也关注客户未来的成长性。微软现在非常大，但是当初刚上市时，也是一家很小的公司。”在许亮看来，选择恰到好处的承销商是顺利完成上市的重要步骤。能够得到世界一流投行的认同，对于整个上市操作是至关重要的。
根据永新视博提交给美国证券交易委员的文件显示，该公司最初预计IPO发行价为每股美国存托凭证11美元~13美元，后上调至13美元~15美元，最终确定的发行价格为16美元。“维护公司的利益，是CFO的职责，但是如何调整IPO发行价，对于度的把握不仅有很强的专业性，也需要胆识。”许亮认为在调高发行价之后还能有75%的涨幅，并且被Streetinsdier.com评为“2007年全球十大IPO”，对自己来讲也是个惊叹号。
经过此次上市，不仅永新视博站在了新的起点，而且对于许亮本人来讲也是其职业生涯中一个重要的里程碑。
不做扁鹊
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
许亮喜欢借用上面这个扁鹊三兄弟的故事来谈论风险控制——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。“CFO不是‘消防队员’，需要从一定高度上通过缜密而高效的流程来预防和管控风险，把握住关键的指标从而制订有效的规则。”
许亮笃信西方的一句谚语：手里有把锤子，看什么都像钉子。公司有了大量资金，会不会看什么都是机会？鉴于许多民营企业由于过度扩张而垮掉的教训，许亮专门组织了公司的战略与投资委员会。战略与投资委员会由董事会主席、CEO、CMO以及CFO等七位高管组成，担负的主要使命是集体决策对外扩张的投资、兼并收购以及在产品和服务战略上的所有重大问题。“这其实是CEO规划和实现其战略意图以及我来支持他们的平台。”
许亮称委员会每周都开会，公司所有的重大决定只有在这个会上通过再上报董事会，并取得同意才可以对外实施，这样就可以有效地规避由于一两个人头脑发热而做出一些草率的决定。
按照许亮的构想，战略与投资委员会的意义不仅仅在于规避风险，在某种程度上也是向员工传播公众公司的理念，不存在“一言堂”，而是把大家的智慧结合在一起，以一个高效率的方式使得公司向职业化的方向发展。
许亮目前主要负责财务会计、投资与并购、投资者关系、“萨班斯”合规以及现金管理五部分的工作。“现在我们也在做‘萨班斯’的合规流程工作，这种合规与其说是资本市场给的一个任务，倒不如说是一次很好的改造公司现有流程、控制风险的机会。”
能够防患于未然胜过亡羊补牢，许亮坦言，自己在风险管控方面追求的目标就是扁鹊的大哥。
地处西二旗的永新视博办公室朴素的设置似乎与目前大部分上市公司格格不入，“但我们在里面工作甘之如饴，因为团队气氛非常好，招股书中我们承诺将IPO的净筹资金用于研发、销售市场推广、收购以及一般公司用途，我们一定严守承诺”。
