作为新兴资本市场中新国企上市公司的财务负责人面临的压力和挑战，就是站在变革的前沿为公司稳健经营保驾护航，这同时也是这一岗位最大价值的体现。
与财务信息领域甲骨文、SAP、用友、金蝶等国内外知名厂商相比，航天信息股份有限公司（以下简称“航天信息”）并不经常出现在公众的视线中。而正是这家素来与市场并不“热络”的国有企业在2008年7月11日，公司上市五周年的纪念日，通过非常市场化的新闻发布会方式，一举发布了SSX45密码安全芯片、RFID一卡通系统、Aisino A6企业管理软件、Aisino移动加密硬盘以及Aisino航天信息移动电视棒等五款面向不同应用领域的新产品。
一向低调行事的国企此次大规模产品高调亮相的背后引起了记者的浓厚兴趣。“这是在最新发展战略的指导下，原本专注于电子政务税控领域的航天信息正式发出了跨政府、企业和个人信息化多领域产业布局的信号。”董事长夏国洪如是简洁解释了航天信息的转型。而这个过程中财务的护航是航天信息完成这次华丽转身的重要前提和保障。为解读航天信息市场化转型的密码，本刊特别专访了公司财务总监潘秋佳。
市场化转型
于2000年正式成立的航天信息股份有限公司，为响应国家增值税税务转型而开发增值税防伪税控系统，主要面向国家大型信息化工程和电子政务领域，先后承担了“金税工程”、“金卡工程”、“金盾工程”等国家重点项目。2003年7月11日航天信息在上交所挂牌上市，股票代码600271，上市五年来，航天信息一直保持着30%以上的年利润和收益增长率。连续七年被评为“上市公司百强企业”。
此次新产品发布是航天信息战略布局的一次阶段性成果展示，回顾上市五年的收获时，航天信息总经理刘振南表示，“这五年，我们从一个计划经济下的生产单位转化为市场化运作的企业，公司的思想观念、意识发生了很大变化。”
2005年，航天信息在全公司范围内实行了竞聘上岗制度，由此一批年轻高管相继走上岗位，为之后的战略转型奠定了人力资源基础。在主营业务日趋成熟的情况下，公司开始积极开拓非税控领域的新业务。
2005年底，航天信息全力推出自主品牌的打印机，成为市场化的第一次试水。2006年，“Aisino U3”应运而生，标志着航天信息正式进军以财务软件为核心的企业管理软件市场；而此次发布的移动电视棒则瞄准数字媒体终端市场，标志着航天信息将业务拓展到个人数码消费领域。
经过三年的产业结构布局，截止到2007年底，航天信息非税控业务的整体收入占总收入的比例由2005年初的24 %，增长到了2007年底的68 %；非税控业务毛利比例由2005年初的9 %增长到了2007年底的34 %.
在丰富产品线的同时，航天信息尽力避免陷入“多元化”泥沼，而提出“相关多元化”的发展战略：“我们专注于以信息安全为特色的相关多元化领域内发展。”航天信息财务总监潘秋佳认为，对航天信息来说，合理的产品结构应该是既有核心税控产品，也有相关的市场化、具有竞争力的产品。“有取有舍，耐得住寂寞、经得住诱惑，守住财富的同时创造新的财富是现代企业面临的非常困难的事情。航天信息能够做到心无旁骛，一直关注主业非常难得。”
财务控制“张弛”之道
作为航天信息这样一家处于高速成长期的上市公司CFO，在高成长的业务战略和稳健的财务战略之间寻找一个平衡点始终是财务管理能否支持业务发展的关键。
对此，潘秋佳认为，一是财务要深入了解业务，既要站在财务角度上分析评估，也要站在企业发展战略的高度考虑；二是必须能够驾驭先进的评估方法和模型，用数据说话；三是控制企业在快速成长过程中的风险。
2005年，潘秋佳通过竞聘出任公司财务总监。当时航天信息的公司盈利与业务中的核心竞争力和优势均来自于细分的防伪控领域，经营风险意识相对薄弱。针对于此，潘秋佳着力内控体系建设，树立公司的全员风险意识和企业文化。“内部控制体系是包含内部会计控制和内部管理制度在内的一个系统工程，是一个从内部控制环境的构建，到风险评估、识别及应对以及内部沟通和监督在内的涉及企业内部多层次开展的一项活动。”潘秋佳强调。
航天信息一直以来将内部控制体系作为和研发体设、信息化体系同等重要的公司三大体系之一。谈及内控建设的经验，潘秋佳认为，首要是要结合企业具体情况循序渐进开展。“我们在内控体系的建设上遵循了突出重点的原则，在执行上按照先松后紧、先紧后松，松紧结合，逐步延伸的步骤进行。”
“所谓突出重点就是以合同管理、资金管理为主线，控制经营过程中的资金风险和法务风险。”潘秋佳解释道。
公司的全面预算管理工作是财务控制力的一个重要体现，航天信息的预算管理工作从2005年到2008年是逐年推进，具体体现为全面启动、重点监控；全面规范、业务对接；全面延伸、加强预警到积极稳健、注重效益、突出重点、责权对等的原则为主导的循序渐进式推进的，充分体现了“先松后紧”的原则。
而在合同、资金管理、投标项目管理等方面，公司采取了“先紧后松”的原则。“对公司经营过程中的资金风险、法务风险贯彻先紧后松的原则，即无论从组织结构的设置及授权审批流程中均强调过程控制，并且流程和审批程序的设计涵盖业务、法务的各个环节。当在组织中所有人的意识中都树立起风险管理意识，即在所有人都‘守规矩、懂纪律’时，适当减少过程控制和环节，提高组织运营的效率。”潘秋佳做了详尽解释。
以资金管理为例，如何提高资金运作效率一直是财务部门的软肋。航天信息通过建立分子公司网上监控系统，基本上实现了对分子公司资金流转情况的实时监督。但一直以来，公司总部积存大量闲置资金，而各分子公司由于注册资金较小（低于500万元），承接大的项目和参与一些大的投标都遇到了资金瓶颈，面对这种矛盾，航天信息一方面提高了总部资金运作效率，另一方面突破政策瓶颈，设计完善的分子公司资金借款方案，先按照分子公司类型进行信用评估，针对不同信用等级设定不同的流程，通过网上银行加强借款资金的监督，这样既支持了分子公司的发展又提高了总部的资金使用效率，在风险可控的前提下，取得了良好的效果。
“当然，内部控制体系的建设不是一朝一夕的事情，也不仅仅是流程和制度的一次性建立，而是一个不断优化和完善的过程。”
此外，潘秋佳坚持风险管理的责任必须前移，“因为风险管理工作从本质上说是业务部门的工作，财务部门的工作主要是评估风险与收益是否配比，最终还要将以财务为主导转变为以业务为主导。”
在近期国内资本市场的大幅波动中，航天信息几乎毫发无损。潘秋佳认为，这首先得益于公司稳健的经营策略和经营业绩。其次，“CFO要在公司价值创造的基础上，做好价值经营和价值实现，包括投资者关系管理、巧妙利用资本市场的波动，实现公司价值的放大等。”
“作为新兴资本市场中新国企上市公司的财务负责人，面临的压力和挑战就是站在变革的前沿为公司稳健经营保驾护航，这同时也是这一岗位最大价值的体现。” 潘秋佳坦言。
