信息化的实施对企业在当今变幻莫测的市场环境中做到快速反应作用非凡，对于从事B2B业务的互联网企业尤其如此。通过信息技术提升企业财务部门的分析和决策支持能力，使之可以快速发现问题，从而帮助企业确定发展方向，加速企业的成长。
“知识就是力量——但只有在能够从不断增加的数据中快速地汲取有效知识时，这些知识才会变成力量。”说这番话时，慧聪网CFO吴辉刚刚完成公司的财务信息化建设。
的确，在海量信息充塞的快速变化的竞争环境中，企业能够对市场的波动做出敏锐和真实的认知，对企业的发展至关重要。目前企业充分利用现代信息和网络技术拓展业务，提升绩效已成为一种趋势。而对于自身就是利用网络技术的互联网企业，其对信息速度和效率的要求更高于一般企业。
成立于1992年的慧聪网（HK8292）是国内领先的B2B电子商务服务提供商，十多年来，慧聪通过专业服务及先进的网络技术，为中小企业搭建诚信的供需平台，提供全方位的电子商务服务。2003年12月，公司实现了在香港创业板的成功上市，成为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司。目前，慧聪网注册用户超过500万，买家资源达到800万个，覆盖60多个行业。
推陈出新 职能提升
“在信息变幻莫测的今天，作为信息提供商的互联网企业需要对新的变化做出快速的反应，因此信息系统的建立至关重要，而财务信息化是企业信息化的核心和基础，财务部门需要通过新型先进的系统工具助推企业变化的预测和分析，加速财务部门和企业价值的提升。”吴辉开门见山地将电子商务服务领域 “工欲善其事，必先利其器”的道理诠释得简洁明了。
慧聪网从2000年开始应用的软件系统软硬件是绑定的，升级困难，软件僵化，后续服务和支出很差。系统老旧，不能满足业务的需要是慧聪提出更新换代需求的主要原因。
作为CFO，吴辉对财务与业务之间关系的理解是言简意赅的八个字：服务业务，职能增值。慧聪为灵活应对客户端的业务需求，需要及时进行财务系统稳定性和安全性的更新。因为，“作为行业变化快的互联网企业，要求随时随地的查询数据，需要根据组织上的变化和业务上的调整进行系统的更新及管理报表。”吴辉坦言。
“一个强大系统的支持能为管理者提供需要的信息，使企业变成一个可衡量的数字化及精细化管理的企业。”
吴辉同时认为，财务部门应该以实施信息系统为契机，为公司的决策支持提供逻辑化、数字化的量化财务数据，从而提升财务部的整体管理水平。使财务部从简单的基础核算变成业务管理和决策支持，加速财务部门价值的提升。
基于上述要求，吴辉认为，选型主要考虑的因素有四点：第一就是业务需求的满足度，财务本身有基础要求和增值要求之分。增值要求就是系统功能模块能符合财务的要求，系统稳定，软件架构先进，更高要求财务软件能为企业提供财务分析和决策支持，这也是最重要的要求。第二，选择口碑好、有实力的公司。公司应该在业界有很多成功的案例，同时必须能保持长期的合作关系。第三，系统实施团队的支持。选择系统的公司要有专业和有经验的实施团队和顾问团队。最后一点就是看系统的性价比。经过审慎的选型期后，慧聪最后确定选择INFOR作为合作伙伴，上线系统为Infor FMS Sunsystem.在过去的20年当中，该系统已成功安装在1.8万个站点中，在全球的190多个国家拥有超过10万名用户。
破解难题 增值提速
每个行业对于信息系统的应用都有各自不同的挑战性，慧聪作为互联网企业的特点就是运作的频率非常快，信息的更新是以天为单位，所以在实施系统的时候效率是非常重要的；其次，在选择系统的时候对于系统灵活性的选择和对业务需求满足度的选择也是一项挑战；第三，需要员工参与的更充分。“员工参与度高，了解透彻是系统实施成功的重要保证，以此为基础后期才能方便的调整架构。”吴辉解释道。
在实施过程中，慧聪首先面临的难题是“需求确认”。“实施之前，要确定公司的战略方向，厘清公司的业务范畴，要确定公司的组织架构，要重新梳理公司的关键业务流程，要重新界定公司的一些重要概念，要制订出公司的绩效考核方案等。对这些事项完全梳理清楚，实施起来才能有效果。”
第二个难题是如何发动全员去了解新系统的使用方法，参与实施过程。慧聪的做法“主要是心、脑、手三管齐下”，吴辉介绍说，“心”就是去动员，让所有经理从心里知道实施的重要性，从心里接受，而员工认同则是后期实施的保证：“脑”就是让大家知道怎么去做，梳理管理架构，重新制订各项财务规则。学习系统以及了解实施会给自己公司带来的变化。“手”就是执行，制订项目时间表，对员工进行分工，抽出骨干负责系统、定期复查等，达到全员参与到位。
在实施过程中，慧聪最初把员工分成几个选型小组，随着业务的推进，选型小组演变为实施小团队，跟系统方的顾问一起工作，双方共同配合，顺利推进了系统的实施。
信息系统出现的功能洼地是实施过程中面临的第三个难题。整个公司的发展需要各个部门的通力协作，财务部门与其他部门整体提高才能提速公司的发展。“公司的决策信息分财务信息和运营信息两个部分，只有兼顾这两个部分才能完成一个完整的数据挖掘过程。”吴辉表示。
例如谈到收入的时候，要谈到价格和市场份额，价格属于财务信息，份额就不属于财务信息，再往下到销量，竞争对手价格，细分市场的销量分布，这属于运营信息的方面，所以信息系统要把财务和运营信息打通，需要整体水平的提高，吴辉举例说。所以，信息系统不仅需要知道收入是怎么来的，每个业绩单位的核算也要非常清晰。具体到客户获取成本多少，客户的访问量是多少，每个获取渠道的投入产出是多少，都要非常清晰。这样才能实现信息系统一体化，而不会出现功能洼地。
从实施效果看，Infor FMS Sunsystem系统的实施加速了企业的发展，促进了企业价值的提升。慧聪网第一季度的季报显示利润增长十分明显。吴辉认为这与该系统的实施有一定的关系，“现在目标明确，根据目标采取行动，管理层对运营结果反映的速度变快，报表时间能提前10天出来，比以前有很大的提高。管理层根据系统提供的信息知道前一阶段运营的结果，然后去调整业务的节奏和方向，对业务的推进会产生一个很好的支持作用。”
慧聪在财务信息化，提高财报报出时间效率的同时，报告的维度也提高了，透过目前的系统可以看到每一个业务模块的问题，如纸媒业务模块、研究业务模块和 B2B业务模块等，每个业绩单元都很明晰，所以很快能知道哪个业绩单元出现了问题。出现问题之后可以很快的想办法去整改，这样就能很快纠正错误，总结经验，往前继续推进。除此之外，也提高了操作的效率，基本消除了以前的“半手工”工作状态。
对于在信息系统实施过程中CFO的角色，吴辉认为，CFO是信息系统业务的总需求方，是主要的推动者和流程的管理者，也非常像一个仲裁者。“CFO说话要有事实的依据，需要用各种纬度的数字和事实来支撑去推算业务的投入产出比等。同时，CFO要很数字化，知道企业非常多的细节，熟悉企业的流程，同时还要负责企业内部控制和制度建设，所以没有人比CFO更适合关键流程管理。此外，CFO是要从CEO的相反方向看问题，从财务数字到业务流程，到组织架构设置合理，到看产品竞争对手，到看渠道的效率，最后到公司的战略方向是否出现偏差。”“我认为衡量一个CFO水平的重要标志就是看他从数字到业务能够看得多深远，”吴辉特别强调。
