在远东集团财务总监杜剑平看来，“信息化不是技术过程，不是软件试验过程，也不是网络过程，而是企业大的管理形态的彻底革命。” 因为“改变一个习惯比建立一个习惯还难”。
素有“陶都”之称的江南名城江苏宜兴，上世纪末即因为当地发达的电线电缆制造业而赢得了“电缆城”的美誉。目前，宜兴的电线电缆年销售额已达数百亿元，宜兴已有12家电线电缆企业获得产品出口资格，并有十多家企业顺利通过了德国VDE认证、美国UL认证、南非SABS认证、欧盟CE认证和ROSH认证。
在宜兴涌现出的一批电线电缆规模企业中，远东控股集团有限公司（以下简称“远东”）是其中的佼佼者。正式创立于1996年的远东集团和许多当地的民营企业一样，起步时也不过是一个小作坊。经过十多年的打拼，如今的远东已经是一家现代化制造企业。在远东由一个地方企业成长为一家全国乃至全球性的企业；从单纯的电缆业务扩展成为广泛覆盖新材料、医药、金融等多个领域的多元化集团企业的过程中，信息化建设响应企业需求，为其发展奠定了技术基础和管理平台。
随需而变
现任远东集团财务总监杜剑平亲历了远东由小到大的发展轨迹。据他介绍，远东1996年就已开始信息化工作，但那时只是局部的应用，“销售有销售方面的系统，结算有结算方面的系统，彼此之间是独立的。”尽管当时各个部门间应用各种系统进行管理提升了速度与效益，但这种“各自为政”的格局很快就暴露出它的先天不足。销售方面是一套自己编的系统，它从仓库获得资料并打印出来，相当于出库单据；结算部门拿着这些单据把数据再录入一遍，等到月底才能算出哪个销售部门与公司发生了多少往来；而财务部门又要专门再录入一遍，这样一个数据要录入三遍，每个部门都是信息孤岛。
随着远东的生产规模日益扩大、订单品种的规格型号越来越多、交货期越来越短、原材料价格波动异常频繁、销售市场迅速延伸，管理也越来越复杂，同时也使得公司在运营中产生的信息量快速增加，企业在销售、采购、生产、财务等各环节常常显得很不流畅。业务发展对企业应变能力和整体动态控制、协调能力的要求越来越高，而企业原有的管理方式和管理软件已不能准确、及时、开放地提供企业现有资源和管理上的动态信息。具体表现在岗位工作流程不清晰、跨部门的业务衔接不理想，对基层的管理不到位，整体管理效率不高，业务流程中的问题难以控制和分析，市场工作和客户关系管理无法自下而上形成有效共享资源。
“从财务管理的角度讲，最重要的是没有实现财务和业务的一体化，大量的数据需要重复录入导致工作量大、效率低、差错率高。应收账款处理控制困难，财务成本核算不够，缺乏必要的财务分析。这种情况迫切需要集成资金流、物流、信息流，统一计划与控制。”杜剑平表示。
基于清晰的需求分析，远东领导层制定了“整体规划、分步实施、稳步推进”的整体信息化建设计划。2002年4月远东与西安交大博通签订合约，由易而难，首先从推动OA等信息化项目入手，2003年开始上ERP，实现“进、销、存”电子化，库存、销售全部上网操作；2004年远东完成CRM客户关系系统和HR人力资源系统；2005年又建成电子生产管理系统。
近年来，由于电缆原材料价格异常波动导致公司的电缆价格变动频繁，这就对公司在销售及结算的管理上又提出了许多新要求。此外，为符合将来远东的财务管理运作模式，形成涉及集团本部与其下属上市子公司、非上市子公司和投资控股公司，以及三级子公司的多层级系统。2007年远东与用友软件达成战略合作伙伴，以NC为平台的集团财务系统满足了企业“多元化、多组织、多区域”的业务发展需要。
据负责此次NC集团财务软件实施的远东控股集团助理财务总监高翔介绍，数据集中存放、业务分散处理“的系统运行模式给企业带来的价值正在逐步体现。”以成本控制为例，如何利用信息化的手段来控制生产成本是目前摆在远东面前的一个重要问题。2008年远东正在实现全面预算管理，公司的每个部门都成立了成本中心和预算中心，所有支出都与成本挂钩，动态管理、实时反映经营状况。“我们主要的原材料是铜和铝，在供应商的选择和价格方面有严格的把关，此外借助先进的信息管理系统，领料、用料由系统进行控制，杜绝了以往的浪费现象。”
另外，远东有一支近千人的驻外营销部，原来营销人员只有通过打电话才能了解自己发了多少货，有多少回款量，还有多少应收款，经理也总是因电话线路拥挤，不能第一时间知道自己的发货情况而苦恼。“现在他们只要打开电脑登陆远东网上结算系统，所要的信息一览无余。”
在业务上，远东通过西安交大博通和用友两个系统的接口来实现生产、采购、销售和财务的对接。远东根据自己的特点，在NC的基础上，定制开发了营销结算系统。“以前每个月稽核结算部需要八个人，要10天的周期才能将数据报给计财部，跨年度的可能需要20天的时间。现在由系统计算毛利，四个人就可以很快完成工作，效率大大提高。”
管理提升
“改变一个习惯比建立一个习惯还难”是高翔对信息化实施过程中最大的困难——人员意识的改变的感触。“接触新事物都或多或少有抵触心理”，为此，高翔对信息化实施能够得到高层的全面支持颇感欣慰。远东在电缆行业里的信息化多年来一直处于领先地位与远东控股董事长蒋锡培非常重视信息化有直接关系。
“信息化不是技术过程，不是软件试验过程，也不是网络过程，而是企业大的管理形态的彻底革命。”杜剑平直言。
与传统企业管理不规范、管理水平低下的状况相比，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础，但信息化的过程带来的价值远在技术之外。除了对先进管理模式的固化外，协同效应也是信息化革命带来的实质效益。真正为企业实现了信息共享，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内不同岗位之间、各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的信息沟通成本和交易成本，使企业能够准确掌握企业内部状况。“决策层关心的数据都可以动态、实时地反映，我们把它定制在领导的电脑桌面，这些信息能很好地提供决策支持。”
远东的信息化升级同时磨砺了“元老派”杜剑平和“空降兵”高翔之间的完美组合。这在当下的民营企业间尚不多见。远东有一个很好的经验是，和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲，企业发展都是需要的，因此，给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间也体现了远东的用人艺术。
“下一步，我们将继续做好全面预算，完善HR和CRM的运行，将物流与结算系统更加有效结合，并做好两个系统的整合与对接。”高翔对远东信息化的未来已经有了清晰的规划。
