目前有一种代表性的观点如此解释集中财务：“由集团总部统一设立一账式会计账簿、统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表的管理模式就是集中财务。”对此，大通国际运输的财务副总监王剑辉的评价是：这是集中的簿记管理。
集中财务管理是以系统化的运作平台为依托，通过全方位的管理手段对公司的资产和资源进行统一规划、有效控制和合理调配，以最大限度地保证其完整、安全和高效使用。
管理：资源调配的利器
要真正理解集中财务管理，就必须真正理解财务管理这4个字的定义。王剑辉认为，“财”是指公司所有的资产和资源，而不仅仅是公司财务报表上左边所列示的资产。会计报表只是反映了公司所拥有的有形的部分资产。“务”是指如何去做这件事情。“管”是有效控制。“理”是合理规划。“集”是将资源由分散管理向统一管理过渡的过程。“中”是中央控制。因此，集中财务管理是以系统化的运作平台为依托，通过全方位的管理手段对公司的资产和资源进行统一规划、有效控制和合理调配，以最大限度地保证其完整、安全和高效使用。”
如今，任何企业都是资本市场上的商品，如何为资本市场所青睐，最关键的就是企业的核心竞争力，而企业不断地加强集中财务管理的过程就是不断地打造公司核心竞争力的过程。王剑辉认为，财务在分散管理的体制下，执行职能多于管理职能。而集中财务管理的第一步在于，要让财务部门和业务部门之间的职能管理联系建立起来，互相配合，使得财务数据和业务数据，能够在同一口径下不被任意加工地传输到中央控制系统，然后在中央控制系统，通过公司统一的核算模式、制度规范进行处理，以真实地反映公司的经营管理状况。更为关键的是在此基础上内部控制体制、资源宏观配置和微观使用等财务职能的充分发挥。
如果从后一个角度看，集中财务管理所涉及的就不单纯是个簿记的问题，其目的就是要运用手段建立内部控制环境规避公司的经营风险，降低公司的运行成本，并通过这种集中管理和规模效应充分发挥资源的使用效率。举一个比较简单的例子，如果集团公司有100个资金账户，每个账户里面都有10万闲置资金的话，那么这个公司就等于浪费了1000万。再比如，公司完全可以和电信公司针对固定电话和移动电话费用制定个性化集中解决方案，通过数据专线、程控交换、远端模块等手段实现集团内整体话费水平的大幅度降低。一项电话费用尚且如此，公司通过集中管理可利用的空间和可释放的能量可见一斑。
最重要的是，公司要对现有的组织机构和管理模式进行逐步调整，建立全集团一个利润中心的管理体制。
实施：使成本最小化
王剑辉认为实施集中财务管理应注意使改革的成本最小化。
“最重要的是，公司要对现有的组织机构和管理模式进行逐步调整，建立全集团一个利润中心的管理体制。这是最根本的问题。要将财务管理、人力资源管理、融投资以及担保管理、信息系统的开发和管理高度集中到总公司进行管理，并且有计划和有步骤地对集团内的主营产品和服务进行整合，建立相关的事业部以突出对主营业务的全过程的系统化经营系统化管理的工作力度。”
对于财务系统而言，应把财务本身的基础工作做好，根据企业会计准则建立一个全集团公司统一的会计制度，使得会计数据具有可比性。
其次，要投入大的精力和财力进行统一的信息系统建设。目前，我国许多公司的信息技术平台缺乏系统化规划，多采用“急用先学”式的“打补丁”的做法，使得本应互连互通的信息系统缺乏数据共享，变成了相互孤立的信息岛。这需要我们结合公司的战略和组织模式进行建设。
再次，要建立起财务系统的垂直领导分级管理的体制，在现有的技术手段仍有限的情况下，必须通过体制方面的改革和建设在公司的经营活动中建立内控的制约和促进机制，对于下属单位的财务总监和财务经理要实现分级的委派制，以保证公司财务政策和制度的贯彻和有效实施。更多的财务人员将不再是普通的记账人员，而是集中到总公司从事职能管理方面的工作，是公司资产和资源的管理者、制度的制订者，因此，需要我们不断地培养具有学习能力，创新精神和处理各种公司内部矛盾能力的财务团队。
与此同时，要建立起公司全面预算管理体制，以及与之相配套的资金管理体制和统一的资金结算中心。要在集团内部建立资金的“收支两条线”的基本的管理模式，发挥总公司对于资源的的宏观调控作用，保证公司资金的集中和有序使用，以及预算工作的贯彻和落实。
当然，企业还要建立大宗采购和分供方的集中管理，大客户的集中管理，以及闲置资源在集团内合理流动，优质资源在公司内集中配置等多方面管理制度，这些都是公司在一个利润中心条件下实施集中财务管理的有机的组成部分，需要我们在实际的工作中做大量细致的准备工作，分项落实，逐步实施。”
“实施集中财务管理还有一个大的财务环境需要我们大家共同努力和改善。”王剑辉特别指出，“我国不少企业的财务工作没有发挥应有的功能，是因为没有站在财务的角度去推动业务发展，没有站在业务的角度去看待财务规划。一个企业的老总可以不是财务专家，但是必须懂得财务规划；一个财务总监可以不是业务和技术专家，但是他必须要有系统化思维，要对业务有宏观的判断和规划能力。我国大多数企业尚未认识到这个问题。不过，我相信，当企业聚焦于资本市场的聚光灯下时，必然会促使企业对什么是财务有一个全新的理解，而这种理解和共识也必然会促进财务工作簿记型财务向经营型财务、战略型财务的跨越式发展。”
企业管理是一种过程管理，结果固然重要，但过程是成败的关键。因此要知道如何平衡各部门之间的利益，通过最大限度的“求同”一步一步地去引导员工，使他们的思想观念和价值取向与公司目标相一致。
集中：是平衡各方利益
中国的绝大部分企业目前正处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生。在王剑辉的眼里，企业的重组的初期最需要重视的是不同企业文化和管理模式之间的磨合和融合，集中财务管理在这一过程中已经成为我国企业必补的一门课。实际上集中财务管理绝对不仅仅是涉及到财务部门的管理，它是涉及到公司所有与资金、资源支配有关系的生产经营和管理的每一个角落。很多正反两方面的例子表明，能否很好地运用财务手段推进集团内部管理模式的统一是企业整合成败的一个重要环节。
对于集中财务管理，最难的部分还在于实施。王剑辉说，实施集中财务管理，肯定要经过提出概念、明确导向、养成习惯、形成制度这四个阶段。企业管理是一种过程管理，结果固然重要，但过程是成败的关键，因此要知道如何平衡各部门之间的利益，通过最大限度的“求同”一步一步地去引导员工，使他们的思想观念和价值取向与公司目标相一致。
一些人主张直接套用西方的集中财务管理模式，王剑辉对此持不赞同态度。国外的大型公司的财务管理已经实现了高度的集中化。以沃尔玛为例，目前在中国各地的公司只保留几个财务岗位的编制，从事的工作已经仅限于出纳、报税等不得不当地化的工作，成为纯粹的执行部门。而包括结算等职能在内的其他所有职能全部集中到地区总部，相关业务数据完全通过中央信息系统处理。和这些跨国企业相比，我国企业最缺的是高度信息化和系统化的经营运作平台，这其中不单是硬件和软件的问题。在这种情况下如果生搬硬套所谓理论上是对的东西，就会出现水土不服的现象。