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成本管理重要的是要认识成本
成本管理的难点不在于成本本身，也不需要多少技巧，而在于对成本的认识！
好象是从前年开始，李践的“砍掉成本”开始流行！中国商人特别钟情看得见的利益，又尤其喜欢“控制”（控制会带给他们快感和安全感）——“砍掉成本”可以同时满足这两个“要素”，流行也就不足为奇了！企业应当降低成本，这个论断的正确性就好象数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的；李先生教导的“刀法”也确有一些技巧，但企业成本控制的难点却并非对这一观点本身的认识差异，也不在于是否具有足够的技巧，而是在于对对“成本”的理解和认识上。原则上讲，企业里的成本费用可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易——哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？哪些应该“砍”，哪些不能“砍”？要“砍”到什么程度？如果这些问题不能正确认识，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自断经脉，就更加得不偿失了！
08年第3期《销售与市场》刊载的《战略性节约与战术性浪费》一文，借韦尔奇的三大经营理念，对此进行了深入的分析，下面为该文摘要、点评：
中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱，不仅向供应商施加压力，同时对员工尽量压榨，在各种生意的必须支出中消减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应该的温度，因为要节电。不仅企业，消费者也容易陷入成本陷阱，比如，给孩子买便宜的铅笔，结果是写几个字，笔芯就断，因此不断地削，结果一支铅笔仅用3天，而价格稍微贵上25%的铅笔，却完全可以用上一个月。
——不错，按照佛教观点，对任何事务的过度“执着”，都会成为“陷阱”。很多中国企业之所以陷入成本陷阱，与成本控制的功利性和效果的显著性——其实是一种急功近利的短视行为——有关。
韦尔奇管理思想的核心：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。
——成本有投资性和费用性两种，并且它们的区分并不明显！如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自断经脉！
韦尔奇的管理本质是相对成本概念。不是多和少的相对数量概念，而是值得与否的“价值”取向。
——投资性成本与收益是对应的。我们要做的，是让成本合理化，收益最大化，随意地一“砍”了之是最简单、也是最不负责任的做法！
在斯隆管理学院第一课下课前，韦尔奇抛出一个问题：省钱在企业中什么时候是错误呢？一个貌似简单、细究却足以决定一个企业的百年战略的问题。任何时候，都值得企业家们思考。
……
这个问题的深刻性表现在：问题是简单的，而沿着这个思路的思考却非常广泛、长远、深刻，深刻到足以决定一个企业的百年战略。
——深刻的东西从来都是立足长远的！中国人之所以不喜欢“深刻”，原因似乎也就在于此！
通常情况下，省钱给企业带来的都是灾难，只要以绝对成本为唯一导向，该企业在行业的竞争力立刻就开始走下坡了。
——带来灾难的不是“省钱”行为本身，而是这一行为所隐含的“贪婪”和短视！
只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得的原材料，不会获得的设备，不会获得的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。在韦尔奇看来，这就是商业社会中铁定的规律。
——中国的企业大多喜欢喊“卓越”、“”之类的口号，但也仅限于口号而已，当真不得！
企业高管如何看待成本，在他眼中，成本是绝对的、唯一的，还是相对的、多元的？这个问题非常关键。韦尔奇的许多企业商业策略、管理策略、决策依据的本质首先就是这一条。如果对这一条没有透彻掌握，说实在的，其他的韦尔奇用过的管理方法在中国并不适用，即使学了，也不过是东施效颦，照猫画虎，完全是安慰自己的精神药物而已。
——韦尔奇“诬蔑”中国人“好象在演戏”！其实，中国人从来都没有从韦尔奇那里学到过什么，正如他也不可能从中国找到满意的弟子一样！巨大的文化差异，伟大的韦尔奇难以跨越，中国的企业家也就更不敢奢谈！
中国企业曾经面临过许多美好的市场机会，当机会较多时，对决策的质量要求不需很高：场子里有的是靶子。随着机会的减少，竞争激烈程度的提高，靶子越来越少的时候，对射击水平的要求就高了。中国多数的企业家缺乏密集的决策水平的训练，甚至只能依靠自己摔跟头来学习，支付的代价越高，日后敢于继续投入的可能性就越小。恶性循环决定着中国企业的寿命。
——对于摔跟头，中国人美其名曰“摸着石头过河”、“花钱卖教训”，其实不过是老板们缺乏战略和失败后自欺欺人的“遮羞布”！如果你听得下去，他们还会说：“从哪里跌倒，再从那里爬起来”，可实际结果却是：“从哪里爬起来，又从那里跌倒”！这样的循环，中国的企业几乎每天都在上演——真让人哭笑不得！
很多事物：比如：诚信，人才，培训，最昂贵的却也是最节省的——只有理解了这个貌似矛盾的论断，中国企业才能走出“富不过三年”的恶性循环！
责任编辑：文会计
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