几年前，一家名叫Caspian的工业传感器制造商启动了一项宏大的计划：建设精益企业，提高产品质量，降低成本，改善客服。管理层的目标是消除所有不必要的成本，在生产力和效率方面超越主要竞争者。

　　在最初六个月里，Caspian公司的运营状况得到了大幅改善。随后的六个月，公司运营的改善形势持续喜人。与此同时，客户服务也有长足进步，公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力（direct labor）减少了。

　　但是，CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里，她只看到销售疲软，成本并没下降。接下来的半年里，Caspian的营收实际下降了17%，利润下滑的幅度更大。CFO很困惑，这到底是怎么了？

　　接下来的一年里，Caspian的管理层努力争取财务改观。CFO期待低库存会带来财务收益。另外，她认为质量上去了，成本下来了，自然会有不错的收益。显然，她没有预计到更多的是坏消息：尽管生产力和效率上去了，Caspian的利润却低于公司精益转型之前的水平。

　　此时，CFO和CEO已经准备放弃精益生产，回归以往的大规模生产了，因为他们受不了更多的坏消息了。

　　看清精益的诱惑

　　走精益路线，在相对不长的一段时期内，公司可以缩短生产周期，降低缺陷率，提高准时交付率。另外，对于依赖库存来应对供应波动问题的企业，可以在整个供应链内明显降低库存水平。理论上讲，此类改观会带来更好的财务表现。

　　但是，在转型过程中，最大也是最可预见的一个困难就是，管理层不能尽快改善财务表现。当财报数据低于内部和外部预期，管理层通常会试图修正精益路线，甚至完全放弃。

　　对大多数企业而言，精益的管理方法带来的结果会“好”“坏”夹杂，对内、对外都是如此。最显著的进步一般会体现在运营方面，例如，给客户的产品或服务交付期都缩短了，准时交货率提升了。但是，这些变化在短期内给客户的购买行为施加了负面影响：客户买得少了（因为他们按实际需求，推后了采购下单，以此减少储备存货），销售方的营收就会降低。利润持续下滑，直到客户的库存充分消耗，然后销量和利润会回归正常。

　　就企业内部而言，运营表现也会有显著改善，尤其是从原材料到成品的生产周期收缩了。周期一缩短，在制品库存同样会下降。另外，周期的缩短使公司能够对生产的控制从推动（先于客户订单开始生产）转变为牵引（按客户需求生产）。与此相适应的成品库存需求也从几个月的生产量减少为几天。

　　随着两类库存的减少，“好消息”就是运营现金流明显充足了，因为不必要的库存都已销售。“坏消息”就是大部分成本体系中，固定成本都由财报期间生产的产品承担。库存减少时，盈亏报表中的固定成本总额就包含了此前产生的成本。因此，制造产生的年度固定成本走高，也就拉低了利润。

　　采取价值流会计法

　　尽管会有负面的财务影响，成功的精益转型往往会带来两个方面的积极变化：人均生产力显著提升，工厂的产能扩大。以Caspian为例，精益转型期间，公司的劳动生产力每月提高1.5%到2.0%。这意味着两年内生产力提高了36%到48%，生产力的提升使企业的产能扩大。这两方面变化都是正面的。

　　但是，基于两个原因，即便有可能，也很难在短期内倚重这些积极的变化。其一，精益转型后的企业不适合减少工人总数；其二，企业不能很快找到渠道去消化新增的产能。

　　精益转型要求工人的广泛参与。例如，对工人个体的传统要求（完成指定工作量）必须转变为新的合作精神（团队的每个成员需要承担多个角色）。为了推进这些转变，高层通常都向工人允诺工作的稳定性。

　　因生产力提高而新增的产能不能在短期内用作它途，其中部分原因还在于企业需要维持一个稳定的生产环境。另外，寻找增长机会通常需要一定时间。

　　为了帮助企业自信地面对危机，可以考虑在精益转型期间采用专门的财报方法：“价值流会计”，它不仅能将转型期间各方面进步所带来的潜在价值清晰示人，还能让管理层保持对精益转型的信心，同时从容应对后期的成长机遇和分析人士的预期。

　　精益生产的企业可以让客户选择“他们想要的颜色”，其价值流也就围绕产品线（例如，电子消费品企业可能会有一条CD播放器产品的价值流，另一条DVD播放器产品价值流）产生，每条产品线都采用类似的生产流程。价值流通常由一个或多个指定生产单元组成，在这些单元内原材料最终被制成成品或半成品。

　　为实施精益生产，有形资产和工人都归属于某一条价值流。因为有形资产和工人都具体归属于价值流，也就没有必要核算其间接成本。结果，几乎所有资源成本皆可以在价值流层面进行直接核算。惟一较大的例外就是车间成本，这可以间接计入单位面积内。

　　直接成本法的应用使收益报表更为简单，几乎业内所有人都能看明白。

　　辨清“好”“坏”消息

　　销售下滑（坏消息）通常会掩盖某些财务表现上的改观（好消息），财务报表则可以揭示真相。直接成本核算与严格执行的精益生产，能够使管理者对产量水平如何影响财务表现形成准确的估计，尤其可以消除因库存下降带来的负面财务影响，并通过调整产量来释放生产力提高所带来的优势。价值流会计法能帮助企业从容应对以下三个问题：

　　第一，应对外部库存水平的降低。 当客户开始降低库存水平时，企业面临销售延迟的问题。有若干途径可以估量延迟销售额。最简单的方法就是利用以往销售趋势来估计可能的销售。但更为准确的方法是对客户进行抽样访谈，了解他们正如何改变购买行为。对于这两种方法，有一点非常重要：合理估计客户没有减少储备存货时企业的销售额。

　　一旦管理层掌握了营收的变化，就可以估计与之对应的成本。价值流会计法能较为容易估计出销售下滑对利润的影响。

　　第二，应对内部库存水平的降低。 如果库存没有变化，价值流的盈利率可以使用估量延迟销售的方法进行计算：只要确定了清空库存后的营收，找出相关的可变成本，并将其计入价值流成本。将其与以往盈亏报表（库存没有变化的时候）进行比较，修正后的盈亏报表就能凸显价值流中的实质改观。

　　第三，应对生产力的提升。 为了帮助高管层认识新增产能所蕴含的潜在收益，可以采用两套盈亏报表。（这个在下一章节有更详细的说明―编者注）一套应用于适当规模生产，另一套应用于全产能生产。前者适用的情形是：销售保持原水平，但价值流因人力和设备成本的降低而产生了变化。后者适用的情形是：所有新增产能都得到充分利用，现有产品组合销量上涨。

　　财报要有前瞻性

　　精益转型需要几年才能完成，因此，企业的管理者需要定期更新适用于不同情形的盈亏报表，这样才能持续反映价值流中的改观。通过整合反映了内外部库存变化和产能利用率的报表，管理者会发现即使存在不可避免的利润下滑，但企业的盈利潜能却在增长。

　　另外，这些前瞻性的财报方法给产品开发和销售部门传递了重要信息。开发团队应该开始研发新产品，以利用精益转型带来的新产能。当产能可以充分释放，工厂可以大批生产时，这些新产品应该开发完成。同时，销售部门必须积极寻找新的市场，以消化产能释放后生产的现有产品和新产品。这两方面都成功了，就将使用全产能情形下的报表。

　　在渡过了利润危机，且公司回归“正常”财务表现后，管理层可停止使用这种报表方法。但是，许多精益企业仍继续使用区别适当规模生产和全产能生产的财报方法，因为该方法可以明确精益生产力的提升与未来规划相结合的成效。高管认识到在一定时期内，价值流会计法得出的收益状况通常会滞后于持续增长生产力。换言之，全产能生产情形中盈亏报表所体现的收益总是会好于现实收益。这种差别将持续几年，直到价值流进入精益生产的成熟期，且产能的增长趋于平缓。

　　财务影响在企业内和管理层得到充分沟通时，会形成符合现实的利润预期。最终，企业将获得高回报，包括投资者、客户、员工在内的每个人都将从中受益。这才是众望所归的“好消息”。

　　价值流会计法不仅能使转型期间各方面进步所带来的潜在价值清晰示人，还能让管理层保持对精益转型的信心。