通过模拟预想中的“石油价格暴涨”这一情景，并提前做好规划，壳牌石油公司安然度过了1973年的石油危机。然而，更多的企业的心智模式依然禁锢，无法解读未来世界的变数。情景规划能够帮助企业识别早期预警信号，将那些本质结构中的核心变量纳入监控体系，在剧变之前，做到未卜先知并且未雨绸缪。

　　每一个人都是天生的“情景规划者”。比如面对一场困难的面试，我们心中会涌出各种想法：“如果她这么问，那我就这么办。”即使预演过的情景根本不会发生，人们在心中仍会构建出一套随时可用于观察和判断事物状况的思维框架，使我们能够更为娴熟地进行观察，并实时做出反应。

　　情景构建是人类思维自然而然的行为。通过构建各种事件的因果关系，并回溯到人们所熟知的现在情形，来解释未来的世界将如何展开。通过把自己置身于将来，当下的模糊认识可能就会逐渐明晰。“你经历过什么，你就能够感知到什么”。如果这适用于个人，它是否也同样适用于群体和组织呢？

　　老组织，新问题

　　长期成功的组织可能会遭遇心智模式被禁锢带来的风险。“一帆风顺”使管理者逐渐感觉良好，认为自己解读世界的方式无可辩驳，慢慢形成思维定势。他们很难再拥有更有新意的“故事”，组织视野也会受限。而当组织面临不断的环境动荡时，他们更难用不同的方式来解读现状。

　　美国海军上将、前太平洋舰队司令官乔瑞迈认为，在情报机构中存在一种“思维惰性”：“资深的美国政府决策人员和情报官员都有一种'潜在的思维套路'，即印度不会进行核武器试验”。他们从未认识到印度是为了“民族自豪感和精神”而进行核试验的。就这样，这些每年耗费270亿美元、作为国家“耳目”的情报机构，在判断印度核试验时全然变成了“瞎子”和“聋子”，他们也未能预见到核试验在印度和其地区对手巴基斯坦之间点燃了“核危机”和“军备竞赛”。

　　很多炼油和原油运输企业错误判断了1973年的“石油危机”，而壳牌因为在事件发生之前就从相应情景中学习到相关知识，由此取得了强大的竞争优势。另外，由于公众对环境的日益关注，美国汽车工业正经历前所未有的压力，他们总是说“如果真的出现了一连串的信号，底特律将开始行动”。但是，组织的感知系统必须能意识到看似不相关的信号中蕴含的复杂关联，否则就不会有所谓的“一连串的信号”。

　　更典型的例子是，到80年代晚期，个人电脑已经连续十多年呈指数级增长，但IBM仍未意识到计算的主流需求已不再是“大型主机”。该公司曾进行过情景模拟，但只是几条抽象的全球计算机需求量的变化曲线预测，并未深入分析“这些需求是如何形成的”，也未将其纳入战略规划的考虑因素中。因此，预测只将重点放在预先设定的某些变量上，可能忽略了环境中更多的其他因素。IBM花费大量精力分析未来全球计算机的需求量，但他们在战略规划时，却仍然遵循着老套的“计算机需求仍将一如既往”的线性假设，自然难以把握先机。

　　那么，组织应怎样克服这些问题呢？

　　将情景作为组织的感知工具

　　很多人都有过这样的经历：个人观点无法让组织中的其他人听到。很多事情是在失败反省时才发现，在制订决策时已经有人察觉到了微弱的负面信息，但没有人理会他（她）的观点。怎样才能使组织以多样化的视角来观察外部世界，从而使各种信息变得更有意义，并能在成员之中共享呢？

　　一系列精心开发的情景可作为组织的“未来记忆”，帮助组织感知其环境，这是一种有效的手段。情景使用的语言是关于未来的，与现况不同。如果通过情景，能够在组织“意识”中“植入”理解业务环境的不同模式，更容易清楚地意识到环境的改变，避免“我本该知道那些”的“马后炮”式的遗憾。壳牌公司的例子为我们展示了企业是如何将情景规划作为感知未来的工具的。

　　壳牌应对石油危机

　　简·周弗尔（Jan Choufoer）是壳牌公司生产活动负责人，他习惯对别人认为理所当然的做法提出质疑。在成为负责人之前，他曾对石油行业的基本原则——石油公司要满足所有顾客对石油和相关产品的需求——表示过质疑。当时，在汽油需求量较大的美国市场的裂化业务更多，而在对燃油需求更强劲的欧洲市场上，裂化业务更少一些。对此周弗尔建议，在欧洲或者世界其他地方建立更多的裂化厂，削减燃料油的销量，利用更少的原油生产更多轻油会更加有利可图，这被称为“升级政策”。

　　尽管公司的一些管理者已开始对原有做法的前景表示怀疑，并和工程师们探讨如何建设更多的工厂，以便最大限度地利用原油，但整个公司最终还是否决了周弗尔的提案。因为它有悖于人们现有的“满足市场需求”的思维定势，也没有令人信服的企业案例。但随后，皮埃尔·瓦克开发的情景显示，将有可能出现原油供应的危机并导致油价暴涨。当时的石油价格是全球经济体系中最稳定的，几乎无人记得油价的变化。

　　壳牌公司早期曾组织一些专家进行预测，结果表明每桶油价不会超过2美元。但瓦克却预测油价有可能会暴涨到12美元。这令人难以置信，只有周弗尔相信这一预见。他突然发现了支持其（产业）升级政策的论据——当原油价格大涨时，重油和轻油的价格都会上涨，但重油的价格不能涨得太高，因为它们与煤等替代物是竞争性的产品，但轻油却因不易找到替代品而价格飙升。因此二者的价格差将变得很大，特别是车用汽油将变得格外昂贵。这些情景暗示：如果石油企业将重油产品升级为轻油产品，将在油价大涨时赚取巨额利润。即使油价没有大涨，这一政策仍可维持收支平衡。因此，无论何种情景出现，实施产业升级政策似乎都是一个很有吸引力的建议。当周弗尔调任生产总部时，他不断推动这项政策。结果，油价危机真正发生时，壳牌公司的生产系统已经做好准备采取行动了。

　　与周弗尔相反，壳牌公司的海运部门认为石油危机与己无关。因为按惯例，当人们离不开能源和燃料时，价格上涨不会真正影响需求。人们会照价付钱，而海运部门也将继续运输石油。然而，当1973年石油危机真正来临时，不仅壳牌公司的海运部门，整个石油海运产业都未考虑到就此进行重大策略调整，仍继续扩充海运能力。当需求量在1974年和1975年期间开始走平时，人们认为这只是暂时的失常现象。1976年需求再次增长，海运业认为危机已结束。随后几年需求量再次下滑，人们将此解释为经济衰退的结果，是暂时的、能自行解决的现象。到1978年、1979年前后，人们才渐渐理解原油运输的需求是弹性的，但到那时，航运业的舰队运能已经出现巨大的过剩，在日后很多年无法盈利。

　　苏格兰的威士忌公司

　　一家苏格兰的威士忌企业位于产业链的中游，主要业务包括加工、陈酿、混和、装瓶和仓储。该企业虽然隶属一个覆盖上、下游业务的大公司，但有管理自主性和战略规划的需求，公司聘请了专业人士为情景提供帮助。

　　参与该项目的管理人员逐渐认识到，公司的组织结构和分工方式有时会出现很多问题，解决方案是，让他们公司成为整个公司的供应部门，承担起所有的经营职能，包括采购、供给、往来运输和交货等业务。他们之前曾设法说服高管层采纳这一思路，但都没有成功。现在，通过情景规划，他们能更好地阐明为何需要进行这种变革，从而打消母公司对他们独立建造“商业帝国”的猜忌。

　　这个案例很好地印证了情景确实能提高战略对话的质量。有些战略理念原本就已存在，但并未形成共识并转化成行动，建议者也可能被卷入权力斗争的漩涡。通过情景模拟，人们把“矛头”转向外部、瞄准未来，“内部斗争”演变为一致对外的协同作战，使对话变得更为理性、更符合逻辑，成效也更显著。

　　某微型芯片设备制造商

　　在一家微型芯片设备制造厂的情景模拟项目中，一位情景规划管理人员提出自己很担心发生经济衰退。此时经济衰退刚刚开始，传统观念认为这只是短暂现象，影响面不大，尤其对高科技领域影响甚微。该管理人员说：“万一我们遭遇了像1981年那样的经济衰退，该怎么办？这对微处理器会产生什么影响？对我们的设备会产生怎样的影响？”

　　管理团队中，无人能够回答这个问题。最后，财务经理自告奋勇去寻求答案。他交回一份报告，基于从DataQuest公司购买的数据认为，这将是一次影响面较小、短暂的经济衰退。于是，公司内部爆发了大讨论——如果这不是一次影响面较小、短暂的经济衰退，结果会怎样？公司CEO建议财务经理让规划人员制定一套新提案。这次，他们会用更漫长、更严重的经济衰退假设来取代Dataquest公司的预测。

　　财务经理的新提案颇具戏剧性：万一发生严重的经济衰退，公司将会陷入巨大的困境。当时公司正准备进行重大的研发投资。而新的预测结果表明：如果失去预计中的现金流入，公司将轻易破产。于是公司开始大幅削减研发投资。如今，虽然他们的经营没有几年前期望的那么好，但是经受住了经济衰退的考验。如果当初投入那些研发资金，也许公司早已破产。

　　这个公司很幸运，能从个人心智模式升华到组织的心智模式。一般情况下，规划人员从个人角度出发，最明智的做法就是信赖调查公司的数据。组织中也很少有人清楚制订资金计划的潜在假设。所有组织都会面临类似问题。沟通过程中的一个微小失误，都有可能导致一场大混乱。

　　情景的有效性

　　为实现“组织感知”的目的，组织中应形成什么样的情景“故事”才最有效呢？首先，有效的情景应该能够充分吸引住组织现有的心智模式，被组织中的关键多数人所欢迎；其次，这些情景在拓展组织视野方面，需要有一些创新性的和令人惊奇的元素。

　　吸引现有心智模式

　　如果情景与决策者头脑中现有的关注点和期望没有关联，人们会认为这与现实无关而拒绝。相反，如果情景开发人员能编写一个与管理者息息相关的故事，忧其所忧，让他们保持警醒，就会让人感觉很有趣、很重要。

　　情景规划另一个成功的必要条件是情景的可信度。如果只把管理者已熟知的观点反馈给他们，并没有任何意义，在情景中必须提出新观点，创造出使组织对各种事件重新审视的环境。这需要有新知识和洞察力，而且只能借助外部资源。

　　在“9·11”事件前，一个情景规划人员很难让人们相信这种事件会发生，既使他的设想完全正确。尤其对那些已经形成思维定势的人来说，创造新观点特别困难。因此，情景成败的判别标准并不是情景本身的对错，关键是它们能否促使人们做出更好的决策。

　　在开发情景时，很容易与人们的共识相背离，必然导致他们对情景传达的信息“充耳不闻”。因此项目之初必须从组织成员的现况出发，但又要在此基础上继续前进。情景要把人们的现有理解与各种用于解释外部世界的、新看法或结构联系起来。这是每一项情景规划所面临的最大挑战。

　　关键是要在熟悉和新奇之间寻求平衡。维高斯基对这一过程进行了描述：情景开发相当于基于受众的思维搭建“脚手架”，人们应围绕现有的知识结构来搭建框架，以便受众能够把已有的知识与新经验联系起来，这个“结合地带”就是客户新近获得但尚未得到有效组织的概念，与现有经验推理逻辑相“汇合”的地方，考夫曼将其称为“相邻空间”。

　　导入新奇性

　　“脚手架”的比喻说明，人们在考虑未来业务时，应在现有思维基础上增加一些新奇的特性。但是从哪能找到新奇的见识呢？

　　多样化的观点往往来源于组织中的个体，但如果没有情景规划，他们很难使自己的想法“摆在桌面上”。为此，人们必须首先开发组织内部资源。这需要建立一个让人们表达自己观点的过程，通过这一过程，参与者们能够：

　　·通过与外部世界的沟通来发展他们的知识

　　·阐明他们所拥有的知识

　　·把这种知识贡献给共有的知识库，由此形成共享的观点

　　通过对话，人们能够察觉出各种机会和威胁，并广泛接受各种庞杂的思想和观点，形成许多对世界的、内在连贯的、一致的解释，这个解释要符合多数个体的逻辑思路。

　　通常，组织必须引入外部观点来丰富新观点。情景规划最重要的一个目标就是：使组织成为更好的环境观察者，为此必须拓展组织的心智模式，这要借助外力才可以实现。所以，情景规划人员不能仅局限于开发组织内部的观点，更要广开思路，在情景中融入更多的外部意见。

　　联结新与旧

　　情景分析需要遵循以下原则：

　　·以组织现有的“共识”为平台，从这里起步；

　　·认识到商业环境中的不确定性和复杂性；

　　·通过从组织内、外部两方面引入新知识，进一步拓展情景；

　　·建立一个通用的结构，包容那些看似不相关的见解。

　　这样，情景规划就加入了新的“未来记忆”，有助于扩大组织视野，使组织能够识别各种微弱的变化信号，做到“滴水不漏”，从而成为更娴熟的观察者，更为灵活，适应能力更强。

　　制度化

　　在组织中，情景规划不仅可以发展出独特的洞察力，还能够把这些信息有效地传递到组织中去，使组织成员获得新观点，以此来影响组织行动。这是一种制度化的过程。

　　制度化的关键因素是：要把人们汇聚起来，一起思考、共同行动。情景最有力的方法之一就是由外及内开展工作，可以使人们一致对外，将对话从辩论转变为有实质意义的观点分享。组织的行动来源于各种不同观点的融合。即使在最有效的战略对话后，仍会留下不同的世界观。情景的重要贡献就在于，面对无可避免的不确定性，它承认应存在多样化的观点。它不仅能够融合对世界的各种解读，更能整合行动。人们不必对事物的所有看法都保持一致，但却照样能达成协调一致的行动。

　　为此，可以先在情景开发团队和客户小组内部进行讨论，并逐步扩散，使其成为一般战略对话和制度化过程的一部分。情景规划人员要仔细研究战略决策是如何制订的，并在该过程中最关键的点上下功夫。不仅要考虑到正式的决策过程，也要考虑到非正式对话的重要性。

　　只有通过一起行动，才能使组织从情景规划中受益。因此，情景规划人员必须要将思考的重点放在那些有行动能力的人身上。他们是实践情景的终端客户，应让他们来安排议程。除了思考过程以外，人们还要深入组织各处，将心智模式予以综合。此时，人们需要利用情景规划提供的一整套方法，制订战略，进行战略管理。

　　一旦情景成为组织心智模式的一部分，它就会对人们如何观察商业环境产生有力影响。参加情景规划的人员在完成项目之后，经常会感慨：自己竟然留意并阅读了那些过去从未注意过的报纸上的文章。组织也是如此。情景为组织增加了有关外部世界的各种看法，从而使现有的心智模式得到丰富，并拓宽了认知。这意味着看到更多，视野更为开阔。