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国企战略绩效管理组织的五项原则
原则1：把战略转化为可操作的行动
跟高管团队一起研讨战略，确定战略目标，把战略转化为一张简单易懂的战略地图，战略地图的核心就是描述企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单。设计良好的战略地图可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标之间的因果逻辑关系，战略地图是让企业的战略可视化，战略地图呈现了企业所关注的结果性目标以及实现这些目标的路径。
我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，在提炼关键绩效指标的时候，一定要关注他们跟战略的关联性，理清这些战略性指标之间的因果逻辑关系，明确是哪些核心流程来支撑这些关键绩效指标的，然后通过价值树模型寻找到关键流程绩效指标与战略性指标的之间的对应驱动关系，只有这样我们才能真正将战略转化为可操作的行为。
原则2：使组织围绕战略协同化
协同是组织涉及的最高目标。组织是有很多机构、业务单元和专业的职能部门组成的，他们各自拥有自己的战略。为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和，每个单元的战略必须是相互关联和协同。
传统的组织是围绕着职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、客户服务和采购等。每一个职能部门都有自己的语言、知识和文化。职能部门之间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，大多数组织在跨部门职能间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先顺序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。
我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，始终关注组织的纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。只有这样，才能确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和，实现组织协同。
原则3：让战略成为每一个人的日常工作
实践中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略，战略执行需要得到所有员工的支持，需要组织中每一位员工的积极贡献。那么如何将战略从公司决策层转移给执行团队，再转移给负责日常运营和客服服务的一线基层员工呢？
战略中心型组织需要所有的员工能够理解战略，并且每一天的工作都围绕着战略来开展。这不是一个自上而下的命令，应该是一个自上而下的沟通过程。很多公司是通过研讨会的方式来实现让员工理解战略。
我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，坚持将员工个人的绩效与组织的绩效紧密相关联，同时还将个人的绩效结果与个人的职业生涯发展、员工个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩，形成一个完整的、可持续的、动态的战略管理系统。只有这样个人在通过努力实现个人的目标的同时也帮助组织达到了公司的目标，战略必须成为每个人的日常工作。
原则4：使战略成为持续的流程
对大多数组织，流程都是围绕着预算和运营计划建立的，如降低成本、缩短交货期时间等。月度经营管理会议是来回顾和分析当期业绩与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。研究表明：85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，战略执行以失败告终也就不足为奇了。
战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高管团队会发现，他们参加会议的过程也是一个相互学习的过程，可以通过会议提出创造性的解决问题的方法。会议结束之后和下次开会之前的时间里，管理团队可以验证上次会议上提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持，以便更好的做管理分析和制定管理决策。
原则5：高层领导推动变革
很多案例表明，成功的战略绩效绩效管理项目一定需要公司高层领导人的参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果公司的高层不积极参与到这一活动中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性业绩的机会也就消失了。
【我要纠错】 责任编辑：雨非
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