目前，虽然以往许多企业已经实施了几近苛刻的成本削减措施，而且这些措施的确帮助企业把该省的成本都省了下来，但是精明的CFO们依然可以找到有效的节约机会。以下介绍四个方法，可供企业财务管理人员实施成本削减战略时参考。

　　从简单的地方入手

　　CFO进一步削减成本应该从何下手呢？研究及咨询公司Best Practices LLC的CEO伯根（Chris Bogan）说，他们应该从一些既能取得成效、又能尽可能降低对业务的不利影响的内容开始。“有经验的企业从冻结业务招待与差旅开支入手。”他说，“比如公司可以实施一条规定，要求所有的员工出差都必须经过总裁的批准。”

　　伯根认为，其他比较理想的成本削减内容包括咨询费用与营销费用。一旦这几方面的成本控制取得效果以后，CFO就应该将重点转向随意性较强的开支了。“这方面包括培训、后续教育和发展所需要的资本性开支。”伯根说，“在这几方面削减成本开支通常会在企业内部造成一些不便，但从整体上，这些措施能降低大约1%至2%的总成本。”

　　采用标准化的IT技术

　　IT开支与采购费用不断地膨胀，令许多企业饱受困扰。如果CFO们千方百计想控制这方面的成本，他们应该建立一套长效的办法，选择并评估潜在的IT投资，同时清楚一点-新的系统要能与现有的IT基础设施相兼容。

　　博思艾伦的调查显示，把握好企业IT的复杂程度对控制管理费用相当关键。90%的受访者认为他们面临的主要挑战就是要管理众多大杂烩一般的系统。

　　哈克特的研究还指出，缺乏标准化是IT成本超支的主要原因。“我们发现很多公司频繁地对内部的IT结构和设备大动干戈。这必然会提高IT成本。”洛斯说，“比如，如果公司的IT标准系统是甲骨文的，下属的一个分公司又决定使用SAP，这种系统的差异会导致IT处理复杂化，而且浪费时间和金钱。”

　　“同样的道理，企业进行IT定制化的程度也会影响成本。”洛斯补充，“与选用普通版本的产品相比，对定制化产品的迫切需要也会导致成本上升。”

　　洛斯指出，世界的IT企业很重视在企业中实施数据标准化并简化流程，它们使用的ERP系统比普通企业少50%，每千个终端用户所使用的应用软件则少29%.“的企业在所有系统中使用的数据都用统一标准，而且在硬件、网络和软件方面更会执行统一的标准。”他说。

　　洛斯说，一直以来，人力费用是世界的IT企业控制得最好的一项成本，比起其他IT企业，他们聘用的员工少得多。“最好的企业所需要的雇员比平均水平少36%，也就是说，每1，000个终端用户，他们需要28个IT人员，而普通企业则需要44个。”他同时说：“这些优秀的企业对IT人员的配置也与众不同，他们将绝大部分的IT人员放在系统的应用管理方面，而解决系统技术基础事务的人员则相对较少。”

　　另外，世界级企业的IT工作效率更高，他们的项目91%能在规定的时间和预算内完成，而一般的企业只有68%的项目能达到同样的标准。

　　发挥外包的最大效力

　　近几年来，许多企业通过将非核心业务外包给第三方的方式达到了削减成本的目的。这个情况在IT界尤为突出。“世界优秀企业在IT业务外包上的开支比其他业绩一般的企业高出60%.”洛斯说，“总体而言，他们每年外包开支的增长达到23%.”

　　不过埃森哲财务与绩效管理业务部的合伙人布伦南（Scott Brennan）认为，外包业务成本其实还有节省的空间。“企业往往并没有裁减因为业务外包而被闲置的人员。”他说。“一方面，解雇这些人需要决心，但另一方面，不解雇他们又无法节省成本。需要裁减的人还包括管理这些闲置人员的行政人员，以及其他部门中为这些人提供支持服务的员工。”

　　许多企业通过将后台业务整合到共享服务中心（shared-services center，外包操作模式的一种）的办法节省了成本。但这些企业的共享服务中心所涵盖的范围不够大。布伦南说。“能够完全将后台业务整合到共享服务中心的企业不多，这些业务其实包括采购、财务、人力资源管理、法律事务以及其他的行政管理事务。”他指出，“能够有效整合这些业务的企业还可以再节省15%.”

　　将业务流程或者整个部门外包的做法越来越受到寻找削减成本机会的企业的青睐。德勤咨询公司（Deloitte Consulting LLP）的负责人阿奎拉（Omar Aguilar）认为，能够综合利用离岸外包、本地外包以及共享服务中心的企业是最大的受益者。“三管齐下，你在成本削减方面可以收到明显的效果。”他说，“最具有成本竞争力的企业就采取了这些措施。他们正在重构提供服务的战略。”

　　“企业将离岸的业务外包，比组建自身的离岸业务部门更能节省成本。”阿奎拉说。“因为一般来说外包服务商在当地更具有专业优势。”

　　完善供应链管理

　　伯根认为，完善供应链管理应该是CFO的最为首要任务之一。“你可以减少合作供应商的数量，对保留下来的供应商，提高采购量，以此来压低采购价格。”他说。

　　毕马威公司（KPMG LLP）风险管理业务主管里顿豪斯（John Rittenhouse）认为，在供应链管理领域实施削减成本的措施，最重要的目标是库存管理。

　　“供应链管理是围绕库存运转的，包括库存的数量、库存的地点，以及产品质量。”里顿豪斯说，“降低库存成本的一个办法是让原料的制造商保持更高的库存，直到削价促销的时候才向他们购买这些原材料。这种做法有助于加强C级库存管理，即对周转通常不快、极易过时的产品的库存管理。”

　　将供应链管理外包是一个值得考虑的选择，通常企业在发展新业务时会采取这种办法来尽可能降低资本性开支。“比如，沃尔玛在开始食品业务时就将这项业务外包，这样他们可以更好地观察这项业务可以发展到何种程度。”里顿豪斯说，“一旦他们发现这项业务确实有利可图，他们才将其纳入自营的业务。”

　　供应链管理软件可以帮助企业提高关键库存流程的透明度。“这种软件可以帮助企业更清楚地了解库存的地点，从而使员工可以对其所提供的信息更快做出反映，保证在合适的时间、合适的地点取到产品。”里顿豪斯说。

　　里顿豪斯认为，无线射频识别技术（RFID）将会极大地方便库存管理。终有一天，企业可以在每个产品中安装一个小小的芯片。这个芯片发出的信息能够使供应管理人员很快地识别产品的位置，大大改善库存管理流程。

　　除了以上提及的这四项关键措施，财务管理人员也许还需要重新采取以前曾经实施过的成本削减战略。对一些公司来说，这意味着再一次艰难地审视人员的规模。

　　“如果你已经到了不得不裁员的地步，你可以采取循序渐进的办法，比如不再招聘新员工，让部分员工退休，或者减少在职员工的工时。”伯根说，“另一个办法是从改革员工一直在享受的医疗、设备和其他的供应品入手。支付一份10万元的薪水，效果等同于支付一份包含以上各项福利费用在内的14万元。你还可以考虑整合一些岗位。”

　　毕博咨询公司（BearingPoint）的管理主管提利（Anita Tilley）提醒说，如果企业的业务流程不合理，那么裁员将会成为企业的重大隐患。“研究表明，如果企业仅仅裁员，而对不合理的流程无动于衷，最终的结果必然是重新聘用新员工来填补以前裁减的员工空缺。这样企业的成本将比不裁员还要高，因为他们必须花钱培训新员工。”

　　未雨绸缪的CFO们对削减成本永远孜孜以求，然而，他们必须非常清楚一点，即成本节约措施不是通过集中解决某一单独的流程或部分就能够产生效果-他们必须在整个企业上下无孔不入地实施这些措施才能达到目的。实践证明，诸如六西格玛、单一事业部和作业成本管理法等成本控制方法，不仅有利于企业在短期内节省成本，长远而言，还有利于企业培养关注成本开支的文化。