柔性战略会计的特点

　　1.柔性战略管理会计与传统的管理会计有着明显的不同，主要体现在：

　　①长期性。传统的管理会计更加注重的是战术管理，存在追求短期效益的问题。比如传统的扩大规模降低成本，当市场发生变化的时候，企业就存在需求缩小或者没有需求的风险，可能不会为企业带来长期的效益。柔性战略管理会计就是以企业长期发展的柔性化战略目标为基础，结合企业经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。例如成本管理目标不在于降低成本而是获取成本优势。如果提高成本可以增强企业的竞争力，就可以牺牲短期的利润以追求竞争优势。所以，柔性战略管理会计立足于企业长远发展，具有长期性的特点。

　　②全局性。柔性战略管理会计的对象是以企业全局为对象，包括企业内在的整个价值链的活动和企业所属外在的价值链系统。因此它把企业内部结构和外部环境综合起来，不同于传统管理会计只针对企业内部经营，对象上更具有全局性。

　　③外向性。柔性战略管理会计跳出了单一会计主体这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业经营的外部环境。基于满足顾客需求的战略目标，需要企业密切关注市场和竞争对手的变化，所以柔性战略管理会计已经打破了管理会计对内的局限，具有强烈的市场导向性，即外向性。

　　④竞争性。柔性战略管理会计的目标是获取持久的竞争优势。因此，与传统管理会计不一样的是企业更加考虑来自外部的竞争。

　　⑤提供了更多的非财务信息。柔性战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场份额等非财务信息，借以帮助企业经营管理者在进行战略思考时能从更广阔的视野、更深层次的内容进行分析研究，为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。

　　2.作为战略管理会计的理论分支，柔性战略管理会计具有战略管理会计理论基础未有的一些特点：

　　① 灵活性。由于柔性战略管理会计是以柔性化的战略管理适应市场的瞬息万变，无论是从柔性化组织生产还是以人为本的企业文化熏陶，都在强调生产和经营方式的灵活性和适应性，所以相对于战略管理会计而言，柔性战略管理会计更加重视灵活性的运用，以适应复杂多变的内外部环境。

　　② 精神性。“柔性战略管理”强调“人本精神”，使柔性战略管理会计带着浓厚的精神色彩，注重从人的精神出发，分析和满足人的各个层次的需求，强调精神的中心地位，都是柔性战略管理会计不同与普通战略管理会计的特点。从“软”的角度（精神性），研究成本效益比，在“硬件”相同的情况下，为如何获取更大的竞争优势提供强有力的决策支持。

　　柔性战略管理会计的内容

　　1.柔性战略投资决策分析

　　同战略管理会计一样，这一阶段依然分为3个部分：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。但由于柔性战略管理会计更加强调灵活的组织生产和人性化的管理控制，因此，柔性战略管理会计在这3个部分比战略管理会计更加有所侧重。

　　（1）企业内部差异价值分析。这是柔性战略管理会计中寻求顾客满意的一个步骤。顾客满意取决于顾客让渡价值。使顾客获得更大的“顾客让渡价值”的途径之一是增加顾客购买的总价值。增加顾客总价值的差异化策略有5种：优良的产品特性（如Benz公司）、良好的行销渠道、强化消费者服务（IBM公司）、品牌或优良形象策略、各种价格差异化策略。柔性战略管理会计就是要把产生这5种顾客价值的价值链的环节（Value-added activities）分解开来，评估每个环节的成本效益，以确定最佳的差异化策略。

　　（2）执行性成本动因分析。从战略的角度看，影响企业成本态势的动因主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，这就构成了结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Executional Cost Driver）。从柔性战略来看，主要应该对执行性成本动因进行分析。执行性成本动因通常包括：① 参与（Participation），② 全面质量管理（Total Quality Management，TQM），③ 能力利用（Capacity Utilization），④ 联系（Linkages with Supplies or Customer），⑤ 产品外观（Product Configuration），⑥ 厂址布局（Plant Layout Efficiency）。柔性战略管理会计就是要对这些非量化，形成与改变均需要较长时间的成本驱动因素进行分析，尤其是涉及到人的因素，应该作为决定性因素考虑。

　　（3）“差别化一低成本”战略定位分析。柔性战略管理会计的成本管理是建立在时间成本基础上的，因此通过有效的时间控制，柔性化的生产组织系统能降低产品的多样化成本，是可以使企业获得产品差别化的同时兼具成本领先，这是同业竞争中对企业最为有利的一种竞争优势。因此，这一定位分析主要是针对“差别化一低成本”的战略定位制定相应的成本管理策略。

　　2.竞争对手分析

　　竞争对手分析的内容包括：① 企业在与谁竞争，包括现存的和潜在的对手；② 识别竞争对手的价值链以及它们怎样进行价值活动；③ 竞争对手的目标；④ 竞争对手的优势和劣势；⑤ 面对外部进攻，竞争对手的反应。

　　对于本行业的竞争者，管理会计人员可以帮助企业制定“价值链成本分析表”和“策略性差异与价值链成本差异比较表”进行分析比较。

　　3.顾客让渡价值分析

　　这一项分析也就是分析企业向顾客提供的产品或劳务的总价值与顾客总成本之间的差额。只要这个差额是高于竞争对手的，那么顾客就会对企业更加满意，企业就可能赢得更多的市场份额。因此这里要把成本进行分解，分为“可归于消费者利益的总成本”和“不可归于消费者利益的产品成本”，根据不同的战略选择，对两类成本进行划分，使企业能向顾客提供充足的让渡价值。

　　4.非财务手段的业绩评价

　　这一过程主要是通过绩效评价对企业战略进行修正。柔性战略管理会计在战略业绩评价中更加侧重于非财务指标的使用。因为柔性管理强调人的特性。强调顾客满意以及人力资源的优化管理，因此不能大量依靠财务指标进行评价。这一阶段大部分企业采用的是平衡记分卡的方法进行绩效考评。