房地产和平衡计分卡还是见过几面的，这几面，也许就是日后联姻的契机。2002年，万科集团董事长王石赴美，去了华尔街，带了华尔街基金经理一大堆问题回来：万科所属的市场份额具有何种特征？万科凭借产品与服务的哪些独特属性占领了这部分市场？万科支持其产品与服务独特属性的核心能力是什么？内部管理层会议上，王石并不讳言无法系统完整地回答这些问题，并由此引发了关于核心竞争力的内部讨论与思考，这个话题一直持续到现在。

　　是因为万科的没有清晰的战略？恐怕很难这样讲：万科从93年开始确立了房地产为主营业务，其后的7年中一直在坚持做减法，直到将最后一块非主营业务——万佳转让出去。目标十分清晰，实现目标的途径也非常明确。

　　但明摆着也存在主旋律之外的小插曲：99年曾经因深圳福田Shopping Mall项目认真论证过商业地产的可行性；2000年成立电子商务公司，建立B2B建材采购平台；这些又算什么？

　　平衡计分卡不是用来回答这些问题的，它的作用在于将答案组织起来，使得答案看起来更可靠。平衡计分卡又是用来回答这些问题的，就像没有飞机你就上不了天一样。看起来颇为简单的财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度，真正让它简单却又如此的不容易。

　　股东利益的代表——财务维度

　　财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、资源占用回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现构成支持的元素。这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。

　　2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉，是事件之前年度财务指标之外的价值负增值的例子，已经实现的利润，因这些事件，也要被吞噬部分甚至全部。万科构建平衡计分卡的决心也是在这两年中逐渐坚定起来的。

　　营业收入构成是财务维度的另一个主题，简言之，就是选择什么样的细分市场。选择细分市场的前提是定义细分市场。想当然的细分市场的角度，是对公司价值的损害，逻辑严密证据充分的细分市场，才能构成价值的增值。万科明白，所谓“中产阶级”、“白领”不是万能药，不能包打天下，任何项目都做这种目标定位是非常危险的。虽然传统的高档、中档、低档仍然不失为是一种角度，但它却不能在每个项目上都适用；所以，对于某些楼盘，其主要细分角度可能是其他，比如说楼盘项目所能够辐射的区域范围大小对某些项目而言就成了关键角度；再比如，万科造的房子有“产品”和“作品”之分，所谓“产品”，追求的是高性价比，而“作品”，则以建筑艺术与建筑技术的领先为关注重点，这也构成一种角度。

　　进入第三个十年的万科，有了新的学习目标——美国Pulte Homes公司。借鉴了其看待市场的角度，王石说：“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。”

　　未来业主、准业主和业主的视角——客户维度

　　在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。它对财务维度构成的最直接的支持是：客户忠诚度。有研究表明：客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%.万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评……这一系列动作，已使万科上下没有一个人敢忽视客户满意度和客户忠诚度。

　　客户的满意来自于产品，更来自于服务。万客会会员俱乐部，成为联系万科与客户之间情感联系的纽带；被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。万客会会员规模和参与度、客户需求被满足的程度，都成为平衡计分卡客户维度的支持性指标。

　　以客户为中心，不仅仅在观念上，更在具体的行动中。在一次接受采访中，面对关于万科“以客户为中心”的问题时，王石讲了一个例子：“万科有一个项目在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉明显地下降了。这是不是以客户为中心？肯定是‘以客户为中心'，但却不是万科追求的’以客户为中心'.最理想的解决噪音的方法是什么呢？隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音墙的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的吸收噪音能力不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了，那才是‘以客户为中心'.”

　　学习抓大放小——内部流程维度

　　内部流程维度，需要回答的问题是：为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性？在这方面万科并无绝对定论，仅举其中一类观点为例。

　　此类观点的持有者在对价值链做了剖析后，建议万科将重点放在了提升产品研发价值方面，具体而言就是缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。关于产品研发周期，万科内部有个说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。这个周期，在某些项目上，可能会更长。长的原因，用“慢工出细活”解释，不充分。研发成本和研发导致的其他成本，不仅仅是设计费，还包括因设计导致的建筑安装成本指标等，比如说钢筋混凝土含量、部品成本等。而所研发产品的品质感，因项目而异，能直接反映其水平的指标也有所不同。对于这些，观点持有者建议将住宅产业化作为解决之道，这点倒是与王石的想法不约而同。王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。这个数子是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64%，一比你就看出来，万科的差距有多大。未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50%.”

　　关于核心竞争力——学习与发展维度

　　万科的运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度：学习与发展维度。现如今，王石整月在外面爬山不理公司政务对内对外已经不是什么新鲜事儿了。经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

　　郁亮所说的“七个尊重”，源自《万科周刊》一篇文章：用心尊重人。所谓用心，指平等、理解、信任、公平的回报、发展空间、严格的要求和宽容。每年进行的员工满意度调查，是检验各个一线公司人力资源管理水平的又一重磅指标，没有一个一线公司总经理敢怠慢。在万科，如果有员工想找自己的上司或者总经理谈谈，这件事的优先级通常是最高的，不少普通职员的MSN联系人里都有集团总经理或者副总经理的名字，郁亮和他的管理团队成员的MSN联系人里也大量都是普通一线员工。尊重员工，在某种程度上甚至成了公司追求的结果而不是实现经营目标的手段。也因为这，学习与发展维度指标在逻辑关系上与前三个维度显得并不是来的那么直接。

　　平衡计分卡在万科

　　平衡计分卡很强调各项指标之间的逻辑关系：或相互制约或构成因果。不排除有个别指标与其他指标之间逻辑关系不是那么直接，但如果不能构建起四个维度多数指标之间的逻辑关系，则是一个失败的平衡计分卡。想象一下：每个部门都准备做一些有利于公司发展事情，但不知道这种积极影响的程度如何，以及什么时候发生，以致于不知道该投入多大精力去做，情形会是怎样？在资源有限的前提下，在引进一个价格不菲的培训课程和购买一套ERP软件系统之间，管理者依据什么做选择？平衡计分卡的创始人罗伯特。卡普兰指出现实中60%的公司预算和行动计划跟战略没有什么关系，只有5%的员工清楚他的劳动与公司的成功之间有什么样的关系。这样的问题并非不对万科构成困扰，所以，万科做一些外界甚至内部所没想到的事情也就不足为怪了，只要不构成对主旋律的冲击。

　　万科从2001年引进平衡计分卡概念，到今天已经过去了三年。三年中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动（活动取名为“目标与行动”，每年年初由总经理郁亮带领管理层成员到所有一线公司面向全体职员宣讲公司目标与战略）；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司……这个过程中，平衡计分卡在空中飘得越来越低，随时准备落地，万科也做好了迎亲的准备，一场姻缘正在发生。