SY酒店是一家四星级酒店，成立于2006年5月，投资额2亿元人民币，是一家集餐饮、住宿、娱乐、商务会议于一体的综合型旅游饭店。自酒店营业以来，通过租赁经营、资讯管理经营、委托管理经营等经营模式的探索积累，管理和经营有了提升和突破，实现了专业化经营，并按照《企业内部控制基本规范》的要求，积极组织实施酒店内控体系建设，全面开展内控流程的梳理和优化。

　　接下来，笔者将分析SY酒店内控管理的优劣之处，并提出改善建议，以期使内控更加务实、有效。

　　可取之处

　　一、企业层面

　　1.内审部具有较强的独立性

　　SY酒店的审计部独立于财务部，直接对企业董事会负责，具有相对独立性。原来审计机构不独立，其工资、福利费以及开展审计工作的费用等，纳入了经营管理部门财务预算的范畴，从而制约着审计人员生存和发展的需要，无法对其利益关系人进行独立监督。现在，审计机构独立于财务部，酒店专门拨给审计人员必要的审计费用，使得审计结果更加真实完整，更具权威性，更能发挥审计的作用，对企业的健康发展具有重大意义。

　　2.人才培养理念先进

　　SY酒店注重员工的再学习、再教育，建立了切实可行的员工培训机制。如财务部定期派员工轮流参加中税网及纳税人俱乐部的培训，不断提高财务人员的业务素质，餐饮及客房部定期聘请专家来酒店给员工培训商务礼仪与社交礼仪。通过培训，使员工更具责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。努力使员工认识到，内控制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到提高员工整体素质的目的。

　　二、业务层面

　　采购是酒店经营管理的第一步，也是对成本控制起重要作用的一步。采购付款仅一个环节就关系到公司仓储部、质检部、财务部、采购部、餐饮部、客房部，以及其他需要进行物资及办公用品采购的部门。对最初的请购商品环节的严格把控，避免了盲目采购的行为。SY酒店在采购付款环节的制度比较完善，采购环节的每一步都非常严格谨慎，对成本控制起了非常大的作用。

　　编制采购计划，调查并制定采购价格明细表，能够从酒店的实际需要出发，以最经济的价格解决酒店的物资采购问题，避免了不需要的东西大量积压而导致的不必要的损失。

　　仓管部在入库时对采购来的商品进行品名、数量、规格、质量的严格检验，有效地防止了相关人员虚报损耗、中途转移、以少报多、以次充好的现象的出现。

　　编制付款凭单与偿付货款分别由采购部和财务部两个部门完成，这样有利于两个部门相互牵制、相互监督，实现了采购与付款环节职务的相互分离，避免违规付款、资金流失而给酒店造成的损失。

　　采购与付款环节单据传递过程清晰明了，能够达到公司对费用的控制与管理目的。在请购单、入库单、发票的审核等方面的管理，需经采购、保管、质检、财务四方签字，把经济业务的发生过程与单据相联系，达到了监督牵制的作用。

　　存在的问题

　　一、企业层面

　　1.公司集权严重

　　虽然SY酒店内部设立了董事会、经理层，且分别行使最终控制权、经营决策权和经营指挥权，但其董事会成员几乎是由“内聘董事”组成，董事会由大股东控制，董事长个人拥有控股权。

　　该公司股权结构基本情况是：董事长的股份占53%，董事长亲属股份占47%.酒店重大决策由董事长本人做出的为82.7％，由部门负责人做出的为12.72％，由董事长和部门经理共同做出的为9.2％。在财务决策中，由董事长本人做出的为63.35％，由部门负责人做出的为32.67％，由企业主和部门经理共同做出的为9.7％。主要投资人和主要管理人员的身份仍然呈现高度的二者合一趋势。由此可以看出，酒店在重大经营决策的制定上，由主要投资人做决定的比例虽然呈下降的趋势，但是同其他形式相比，酒店的重大决策大部分还是主要由董事长决定。

　　从上述分析可以看出，该酒店在治理结构、组织机构设置与权责分配方面存在以下问题：一是董事会虚化，一股独大，经营权与所有权不分。在SY酒店，虽然已经建立了董事会，但其成员是由内聘人员组成，并未发挥董事会的作用，董事会呈现明显的虚化状态。二是酒店虽建立了相应的公司治理结构，但其效果并不理想。从实际情况看，由于董事会由大股东掌握，难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制，以及经理层考核机制。

　　2.“家文化”色彩浓厚

　　由于SY酒店在最开始建立的时候采用家族制，在酒店经营中家族色彩较为浓厚。突出表现为将“家文化”强行植入酒店，酒店成员按照等级辈分进行排序，家族重要成员占据酒店管理的高级职位，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，而且人员的任用存在“近亲繁殖”现象。看重血缘关系的理念在酒店占上风，这使经营管理具有非理性的落后特征，妨碍经营管理的问题日益加剧，且长期得不到解决。人际关系看似亲密，实则隐藏着各种矛盾，使酒店缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘使员工难以发挥其才干，同时也会抑制外来人才的引进。

　　随着SY酒店进一步的发展壮大，董事长也越来越意识到家族制是酒店发展的瓶颈，因此，启用了一批新人，开始有意识地冲破家族企业的种种弊端，但家族企业的氛围依然浓厚，要实现酒店的专业化经营，还需做出很大努力。

　　3.职责分工不明确

　　SY酒店在职责分工方面运转得不是很成熟，经常会出现经济业务与直接负责人脱节的情况，或者同一工作由两个以上的部门同时负责的问题。职责分工的不清晰给酒店的经营管理造成一定障碍，也不利于工作效率的提高，混乱的责任分工导致员工相互推卸工作责任，不利于责任到人目标的实现。

　　二、业务层面

　　1.应收账款管理控制的问题。

　　主要存在的问题：

　　①应收账款日常管理不完善，风险防范意识淡薄。片面追求酒店的经营业绩，忽视应收账款的回款率，导致大量应收账款长期挂账。

　　②没有设立专门负责应收账款管理的部门。财务部门只起着单纯的记录作用，将应收账款的发生额按客户登入明细账，账龄的分析也是形式上的操作，这种简单的记账式管理，根本就解决不了问题。

　　③不注重成本分析，未遵循成本效益原则。进行赊销时一般不进行各种赊销方案的对比研究，在采取各种收款方案时，也不进行各种收款方案的对比分析，只要能收回货款就行。应收账款的管理基本上还是粗放式的管理，尚未真正确立成本效益原则。

　　2.酒店收据管理存在的问题

　　例如SY酒店在遇到宴席包桌时都会收取300元的宴席定金，对新入职的人员会收取200元的制服押金，前台收银员应当开收据，一式三联（第一联存根，第二联记账联，第三联交给包桌人或新员工），但是由于收据管理不当，收据编号不连续，财务部对收据的管理不够重视，前台收银员并未把收据全都交到财务，财务也没有把收据与存根相对照，导致财务收押金金额小于退押金金额，从而造成了一定损失。

　　完善建议

　　一、企业层面

　　1.优化组织结构，减少集权现象

　　主要应改变公司的股权结构，消除一股独大的局面，让酒店的高管参与入股，建立一定的股权激励机制，充分发挥高级管理人员的积极性，为酒店更加健康、持续、稳定的发展奠定基础。酒店的重大决策由相关负责人召开会议协商确定，不能由董事长单独做出决策，董事长做出的决策，需由参加会议成员的2/3以上通过。增加董事会成员，尤其增加董事会的非亲属关系的董事，增强董事会的独立性。

　　2.健全管理人员考评机制，降低“家文化”的影响

　　主要是制定高级管理人员及部门主管的胜任考评机制，从胜任的资质方面，明确规定对于某个职位的学历、工作年限、资格证书等的要求，并且由下属对领导的任职情况进行评价，凡未达到要求者或评价不合格者，不能再胜任高管及部门主管的职位。有意识地避免“近亲繁殖”，把家族式经营氛围对酒店的负面影响降到最低限度。

　　3.明确职责分工

　　随着酒店的发展壮大，经济业务越来越多样化，酒店应该成立公司职责确定工作小组，专门分配每个人的职责，在发生新的业务，找不到负责人时，由工作小组负责划定责任范围。通过不断完善公司制度，才能实现责任到人、公司经济业务不留死角的目标。

　　二、业务层面

　　1.完善应收账款管理

　　建议设立专门负责应收账款管理的部门，对客户信息进行搜集。一般说来，可以采用阅读客户的财务报告、实地访问或电话联络、参考以往与客户的交易经验、借助大众传播媒介或专业的信用中介机构等等手段。

　　建立严格的赊销审批制度，在赊销审批时，应当对客户的信用情况进行评估，确定该客户是否有资格给予赊销或适当的信用额度，避免发生越权审批、管理人员与客户相互勾结等损害企业利益的情况。

　　2.强化收据管理

　　建议做到以下几点：

　　①收据必须连续编号；

　　②收到押金或定金时，记账联与存根联相对照，查看是否存在存根中没有的收据，并把每一个收据的编号、收款金额、交款人姓名、收款时间、凭证号做一个详细的统计；

　　③退还宴席定金或职工押金时，首先在押金表中找到相应收据编号，根据凭证号找到原始凭证，在原始凭证（收据的记账联）注明退款时间，退款人签名，并在押金定金表格中注明“已退”，月末将表格中的收退情况与账簿中“其他应付款—职工押金”和“其他应收款—宴席定金”的本月合计金额进行对照，看其是否吻合。

　　内控建设，需要一个长期过程，只有在不断发现问题、解决问题的过程中，内控才能不断完善，进而使管理发挥出最大的效益。此外，内部控制不单单是财务部门所应特别关注的问题，而应是整个酒店所有部门都相互配合，把企业的生产、经营、财务等各部门及其工作结合在一起，充分发挥整体的作用，以期达到企业的经营目标。同时，严密的监督与考核，能真实反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，提高工作效率，从而促进整个酒店经营效率的提高。