ERP财务系统在成本分解方面的功能能够为银行的集中统一管理、改善流程、提高工作效率、降低成本等提供强有力的保证。成本分解系统按照管理会计的要求，通过对责任中心成本明细数据的核算及分析，准确地将经营成本、营业费用、内部转移支出分解到部门、产品、网点、客户经理等，为产品定价、资源配置提供量化依据。但是由于成本核算在基层行完成，客观原因使得成本分解流于形式，最终导致财务分析数据可用性不强。
一、影响ERP财务系统成本分解准确性的主要环节
首先，ERP财务系统中新的成本分解机制更强调部门职责，强调成本支出部门、归口管理部门、动因参数收集部门、参数维护部门等都是责任主体，分别承担着不同的成本分解相关工作职责；强调各部门在支出确认、动因选择、参数设置等成本分解相关工作环节中紧密参与、分工协作、各司其职，共同做好成本分解工作，才能实现银行全面成本管理的要求和精神实质。基层行作为数据来源的第一线，只有提高成本数据的精细程度和准确性，才能使财务控制与财务监督更加有效。但是基层行作为主要的业务经营主体，缺少相关的部门设置和专业化的核算人员。久而久之，成本分解成为财务部门独家的事情，财务人员闭门造车，全面成本管理成为一种愿望，成本分解结果大打折扣。
其次，ERP财务系统中的成本分解模式按照各级行内设部门/网点与总行业务条线的职责对应关系将责任中心成本分解到业务条线。因此，需要及时关注总行业务条线的变化以及各级行内设部门/网点职责的变化，以调整分解参数。由于各经营条线的账户数、交易笔数、经营条线内部经营产品的账户数、毛收入数等信息将根据不同情况分别作为月末一层、二层、三层分摊参数，因此，需要及时关注业务条线与大类产品的对照关系、业务条线与大类产品的核算科目口径变化。由于目前大部分银行实行扁平化管理，部门组织架构呈“倒三角”形状，上级机构部门设置多于下级机构，即下级机构的一个部门可能对应上级机构的几个部门，同时少数机构还存在与上级机构部门多对多的情况，部门设置不统一，不能对全行部门进行统一管理和统一调整，部门和业务条线的配比关系复杂，因此容易导致成本分解业务线条混淆，难以合理估算业务产品的盈亏。
第三，ERP财务系统的成本分解需要运用大量的账户数、交易笔数、员工数、员工工作量等分配、分摊参数，而这些分配、分摊参数均来自外围系统或日常收集，银行需要采集业务数据并经过分析、筛选、调整、计算、填报及格式转换才能形成ERP财务系统成本分解参数，工作量巨大。并且由基层行手工统计上报也极大地影响了工作效率，不利于银行及时根据业务变动情况修改分配分摊参数，大大影响了成本分解的结果。
第四，银行本级管理机构部门设置齐全，人员众多，本级成本管理一直是成本管理的重点、难点，也是银行主要的成本支出落脚点。由于分行的本级管理部门不直接参与生产经营，本级的成本费用如何准确分解到业务条线与产品将直接影响ERP财务系统中的相关成本分解功能的有效运用。而且在业务进一步集中的情况下，本级的数量和部门将大大增加。按照正确的成本分摊理念，本级成本总量及人均成本增长水平应低于非本级成本，但是由于本级成本管理方式较简单和笼统，执行、考核不到位，其费用成本无法真正分解到产品。不少分行的本级成本管理流于形式，导致本级成本总量及人均成本增长水平高于非本级成本，财务分析结果表现为经营网点成本费用支出少，非经营网点成本费用支出多的不合理现象。
二、提高ERP财务系统的成本分解准确性的途径
（一）建立财务共享中心，实行财务核算集中管理
采用数据集中模式的ERP财务系统对银行传统的财务管理模式提出了挑战。财务人员传统的财务处理技术，由下而上层层录入、报账的操作流程已不适应信息化、集中化的ERP财务系统要求，成立财务共享中心成为必然。
此外，由于银行业机构体系庞大，集中式财务核算管理系统包含维护工具、账务处理、辅助核算、报表管理、工资管理、资产管理、审批管理、费用监控、成本管理、决策支持等系统，如果不集中管理会较容易失控。只有让业务与财务数据大集中，通过人员、技术和流程的有效整合，建立财务共享服务中心，实现银行内各流程标准化和精简化，才能大幅提高各个模块中数据分析、成本分解及录入的准确性。对银行经营来说，对银行内部各种资源的有效整合、标准化的财务共享流程大大降低了运营成本和管理风险；对员工来说，建立财务共享中心，实行财务核算集中管理能从财务部门获得更加高效和标准化的服务，同时，支持管理分析的财务系统还能使财务人员从繁重的记账工作中走出，转而从事风险控制与财务决策等高增值业务。
（二）成立分解参数管理工作站
在ERP财务系统上线和运营过程中，银行应根据各类分配、分摊参数的属性以及数据形成的流程，开发分解参数管理工作站，并应用在期初数据收集工作上，提高上线行分配分摊参数收集的工作效率，保证分摊模块的上线。
为提高各级行收集分解参数的工作效率，及时根据业务等情况变动修改分解参数，银行在ERP财务系统推广完成后应及时梳理相关业务需求，并在银行信息技术管理部的安排下，启动新的分解参数工作站的开发。新的分解参数工作站应采用新的技术架构，并根据分解参数新需求进行开发，增设新的功能点，实现基本自动处理收集到的来自外围系统的分解参数和手工录入的分解参数，生成符合ERP财务系统要求的参数文本，从而简化数据处理流程、弱化系统取数差异、降低参数计算工作强度。同时，为保证分解参数工作站的顺利推广应用，银行应就工作站建设及应用等事宜对一级分行成本分解业务骨干进行集中培训，使各分行能够充分认识了解新工作站设计逻辑，熟练掌握新工作站基本操作，科学应用工作站功能，为银行成本分解参数维护工作提供更科学、更准确、更扎实的数据保障，从而进一步提高成本分解的科学性和正确性。
（三）推行本级责任中心预算，落实全面成本管理
要落实全面成本管理，就必须在银行全行范围内编制分行责任中心预算、推行责任中心预算管理，强化各级行责任中心的成本责任意识和成本效益意识，进一步树立全面成本管理观念。银行成本管理是一个整体联动的过程，需要经营管理的各个主体、各个环节都讲成本、讲效益，才能真正实现成本管理的目标。通过编制责任中心预算，细化成本预算单位，落实成本支出单位和成本归口管理部门的成本管理责任，将成本预算下达到责任中心型的预算单位，可促进支出主体和预算主体的统一，增强资源使用部门成本管理的权利、责任和义务，提高其成本管理的主动性，促进成本管理的联动，有效地落实成本管理的责任。通过责任中心预算管理平台，可以明确一级分行本级预算单位，统一本级费用支出标准，规范理顺本级费用支出流程，建立本级预算执行考核制，严肃规范本级成本管理，提高本级支出的控制效力。
笔者认为，推行本级责任中心预算必须建立本级预算管理模式，其管理模式包括：预算下达、支出管理、预算考核。下达的预算重点包括部门自控的自用费用和归口部门的归口费用以及各项费用的分摊标准；在支出管理中，应明确费用项目的具体规定、各类财务预算审批权限、明确费用的分摊确认制等内容，同时要求各部门指定一名兼职会计负责本部门日常各项费用支出的登记、报销、对账等事宜，形成部门内部预算管理、计财部门统一全面监控和经费共享中心配合督导的较为完整的预算管理模式；在预算考核上，应建立奖罚分明的考评机制，只有这样，才能真正树立起本级机关部门人员的成本费用分摊意识。
（四）明确成本分摊主体，取消费用分摊的公共部门
分摊主体是一系列明细机构的加总。例如以二级机构为单位设置，则每一个二级机构都是一个分摊主体。月末以分摊主体为单位，将分摊主体中的每一个责任中心的成本分摊到业务条线（一层），然后将分摊主体内的非经营条线成本加总，统一分摊到经营条线（二层），最后将分摊主体内的经营条线成本加总，统一分摊到大类产品（三层）。因此，对于月末一层分摊而言，可以查询到每一个机构的分摊结果，而对于月末二层、三层分摊而言，仅能查询到分摊主体的汇总分摊结果。考虑到条线的考核需求主要来自二级机构及以上层面，因而基本可以满足信息需求。但由于费用分解模式中设置了公共部门，日常核算时允许将部分费用记录到公共部门，可能形成将成本记入公共部门造成责任不清的状况，因此应在成本分解模式中取消设置公共部门，强调在日常核算记录费用和资产（指资本性支出）账务时，必须明确记录到特定的责任中心，从而明确、强化对成本支出责任主体的责任归属界定。