众所周知，财政部联合证监会等机构颁布的《企业内部控制配套指引》中，对企业战略管理提出明确要求，然而在美国的内部控制标准中并没有企业战略的部分。这么“大胆”的创新，是我们对内部控制有独到的见解，还是战略管理不应成为内部控制的组成部分？上世纪90年代，由于上市公司一系列虚假财务报告的出现，美国证券交易委员会（SEC）通过制定内部控制规则，加强对上市公司的监管，避免违约。限于当时对企业管理的理解，SEC并没有在内部控制制度里加入战略管理。1997年，毕马威提出了以战略分析、过程分析、经营评价、风险评估以及持续改善为核心的审计、监察方法。凑巧的是，在2001年，SEC发现安然公司虚构利润。2001年年末，安然申请破产保护，成为当时美国历史上最大的破产企业。SEC发现战略会对企业的生存产生致命影响。如果企业没有合理的战略，企业将难以盈利，甚至无法生存。如果企业没有盈利甚至无法生存，就无法杜绝上市公司的舞弊。
因此，我们的《企业内部控制配套指引》中的战略管理部分是借鉴国外内部控制发展经验，并符合当今企业发展潮流的佳作。
既然我们的《企业内部控制配套指引》是符合当今潮流的佳作，内部控制中的战略管理也应该符合当今潮流。如何设计符合当今潮流的战略管理呢？笔者认为，必须从集团公司和单体公司两个角度进行分析。
集团企业战略管理的目标是适当多元化，至少应有不相关多元化，来保证某一行业面临重大变革的时候，集团有能够对抗风险并且盈利的下属企业，保障集团的生存。这也是风险管理理论中的“有效分散”原则，重要的是，集团公司不能单一产业化已是不争的事实。
对于单一行业的企业或者集团对内部某一行业进行战略分析时，也应该分析行业的发展阶段，根据行业的发展阶段，设定不同的战略。划分的标准是：产品是否已经能够基本满足客户的需要。
如果产品还不能够基本满足客户基本需要，此时企业制定战略的核心原则是：以研发为中心；竞争策略以建立纵向一体化为核心。如：苹果公司从软件到硬件的产品设计。当产品已经能够满足客户基本需要时，以客户为核心，进行市场细分，针对不同客户的不同需求，设计多样化产品；竞争策略以横向一体化为核心。
重要的是，如何区分行业自身是否注定被某个新产品或某个新行业所替代？如果答案是一定的，企业的战略管理该如何选择？在什么时间作出选择最合适？现实的经验告诉我们，判断自身的行业是否被替代会比较容易。真正的难题是发现被替代后，应该做出什么样的战略选择。是立刻放弃原有产业，还是两者兼顾？可怕的是，选择两者似乎必死无疑；而选择放弃，似乎还有一线生机。
如果有一线生机，那么什么时候放弃原有产业呢？这时，我们必须研究整个产业的更替和发展。除了从这些角度研究，更关键的是：越早发现行业更替或变化对企业的战略选择越有利。
因此，要实现完善的战略管理，企业内部体系设计中就必须考虑到由下而上的意见和建议，因为基层工作者往往更容易发现企业面临的风险与变化，也最能够发现变化中的机会。
目前，我国很多央企和上市公司都有隶属于董事会的战略管理委员会，这样的管理设计虽然能够保证群体决策优于个体决策，却无法有效保证由“底层”传来的信息能够有效“上达天庭”。因此，有效的战略管理必须建立一套能够有效反映行业变化的由下而上的战略信息传递体系，这需要“扁平化”管理和审计委员会职能设计相结合的内部管理结构和信息系统，才可以保证内部控制的战略管理真正能够“防患于未然”。