作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。
现实需要催生SSC
“财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。
那么，当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的？“我觉得，我们公司主要有3个方面的考虑。”陈虎表示。
第一是落实成本领先战略。
历经20多年发展，中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
第二是解脱业务单位，聚焦公司战略支持。随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
第三是控制公司战略执行中的风险。随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类单据采用不同的处理尺度。同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
正是基于上述三方面的考虑，中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。
逐步推进，水到渠成
中兴通讯SSC此前经历了筹备期（1999年至2003年）、初创期（2003年至2005年）、成长期（2005年至2007年）三个阶段。
据陈虎介绍，在筹备期，中兴通讯开始开发网络报销系统，为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合，方便了财务信息的及时采集和实时反映。
“更为重要的是，我们以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台。”陈虎告诉记者，这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构，不仅能够实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC（电子商务协同）、STEP（供应链管理系统）等业务与财务的信息交互平台。
当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已经成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC选址深圳，并通过以下几个步骤有序进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在该公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年 11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC正式成立；2007年12月，SSC因业务需要迁址西安。
打造SSC支撑体系
“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”陈虎透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95％以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。
中兴通讯SSC还建立了以流程为基础的质量管理体系，识别流程每个节点中的质量风险，设置质量控制程序。设置质量经理专岗组织和协调一线员工一同进行质量环节的风险识别、讨论检测办法。
据陈虎介绍，在对内的服务领域，中兴通讯SSC为了保证远程服务的质量，为员工搭建专业化的沟通平台，包括5600服务热线和公共邮箱。在对子公司的服务领域中，中兴通讯SSC采用服务水平协议进行管理。在标准化管理上，中兴通讯SSC专门制定了《标准化管理办法》，明确了在业务流程领域、作业管理领域和文档管理领域进行标准化管理的主要内容。
中兴通讯SSC10年的成长，为公司带来了可观的收益。陈虎提供的一组数据表明：成立SSC后，业务处理成本显著下降，国内财务基础业务处理人员由87人减少到43人，总成本也由原来的619万元减少到296万元，共节约323万元，每个单据所耗用的成本由每单15.35元降为每单4.34元。
“实施财务共享服务更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。”陈虎最后说。