浅谈集团公司资本运营

　　简单地说,资本运营是企业对其资产或资本进行流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。理解起来有难度，不妨联系一下集团公司的成功实例，A集团的前身某地区化肥厂兼并磷肥厂到后来兼并某原料药厂再到集团公司将市化肥厂收归旗下，公司由厂发展成企业集团，产品由单一小氮肥扩展到多种化工、化肥、原料药产品、机械加工、铁路货场，产品多元化、产业多元化实现了“东方不亮西方亮”的互补效应和较完整的产业链，最大限度地实现了资产增值。我们经常称之为“低成本扩张”,实际上是并购，并购有两种，A+B=A与A+B=C，我们只应用了前一种，并购是资本运营的一种方式，低成本扩张是通过并购得到的一种效果。

　　资本运营有多种方式，方式选择的着眼点在于企业的长远发展，而企业的长远发展规划就是战略。因此资本运营要围绕战略进行。A集团近期低调剥离专用线货场与职工医院、化机公司（系集团公司的一个机加工分公司）承包经营，如果将我们的主业定位于化工和原料药，那对辅业资产的剥离也是一种资本运营，是基于“有所为，有所不为”、将所有优势资源集中于主业、支持核心业务的发展的一种战略思考。

　　张东风教授讲过一个“苹果理论”，我印象很深，不妨与大家分享一下，“一筐苹果，有好的，有坏的，如果出售，价格不会很高，如果不出售，时间一长，有可能整筐烂掉，如果将好的挑出出售，就能卖个好价钱”，分挑好坏苹果，就是资产重组，除去坏苹果就是资产剥离。2001年，A集团成立化学拟上市公司，就进行了优良资产重组，并且将与其核心业务关联性小或不关联的相关业务和资产剥离给A集团公司，尽管后期因受集团公司改制的影响经董事会决定暂停上市，但集团公司实施化学公司上市进而步入资本市场的战略是正确的。

　　回顾过去和分析现在是为了着眼未来，实现共产主义的奋斗目标不能使用封建主义的手段。A集团公司目前处于特殊时期，刚刚成功改制，民营企业的管理模式我们还在探索中，思想的转变需要时间，战略是否需要调整，如何调整？资本运营如何去适应战略或战略调整？我们目前最大的瓶颈问题是什么？不妨从瓶颈问题探索一下答案。

　　好项目确实能为企业带来新的经济增长点,在即定条件下,项目上规模同样能使企业获得规模效益,因此,国内企业在项目上就出现了一个怪现象，利好的项目大家都在拼命筹建和上规模，有条件的上，没条件的创造条件也要上；尽管国家发改委发文《产业结构调整目录》进行限制，但审视一下A集团目前各产品的国内产能，不断攀升是事实，显然竞争会愈演愈烈，所以我们要有我们自己的竞争优势才能在市场中得到持续发展。我们的竞争优势在哪里呢？我们有正在筹建中的循环经济工业园，节能、降耗、减排是其特色，国家及省市将大力重点扶持；我们将建成最完整的产业链；我们的消毒剂已经做到了亚洲最大，世界第二,原料药华北地区最大；坚持两条腿走路，一条腿迈到国外，另一条在国内；这几点可以保证我们的规模优势、成本优势、市场优势与对产品结构及时做出快速调整，以适应多变市场的优势。但循环经济工业园的建设与产业链的形成需要巨额资金投入，这就是我们目前所面临的一个现实问题。

　　事实上，企业做的越大对资金的需求越大，这是包括我们在内的诸多企业所面临的一个共同课题，不同的是融资的途径不同，风险不同，效果不同。融资的目的是什么？是为了企业的发展，是为了实现资本的增值，所以融资也算资本运营的一个环节，融资方式的确定就是资本运营的开始。对于融资，我们可能最先想到的是银行和股市，二者在实际操作中各有利弊。

　　财务杠杆我们在财务管理课中学习过，当息税前利润率大于银行借款利润率时，增加银行借款会追赠企业利润，这时财务杠杆起的是正向作用，反之是负向作用；与财务杠杆相伴的是财务风险，就是到期偿本付息的能力，他的衡量指标是资产负债率。因此在财务风险控制范围内、财务杠杆起正向作用的前题下，适度举债是可行的。分析A集团的实际实际情况，已不太适合持续大额度举债，理由如下：

　　一、市场竞争的加剧不能保证增上项目息税前利润率高于银行借款利率；

　　二、资产负债率过高

　　A集团公司及其子公司资产负债率目前已近70%，虽然实践证明我们基本还处于安全区，但财务杠杆的正向作用可能在安全限度内已充分发挥，持续增加银行贷款金额，当息税前利润率小于贷款利率时，负债所产生的利润只能或者不足以弥补负债所需的利息，财务杠杆正向作用将变为副向作用，企业利益受损失，而且将会面临财务风险。

　　三、投入资金的固定资产化

　　工业园及其配套项目的建设和产业链的形成需要巨额资金的支持，而且所需资金首先是要固定资产化的，投资回收又是有期限的，如果偶遇资金流不畅，集团公司将又会面临巨大的现金流断裂风险。新疆唐万里的德隆集团和史玉柱的巨人集团就是为此交了学费。

　　四、银行借款额度受限，中长期贷款利率高而且获取不易

　　因此,我认为在目前情况下,银行融资可以做为其它融资方式的补充来支持工业园项目的建设,同时也可做为企业短期周转流动资金和短、平、快的小项目尚可，但单用此种方式做为长期投资用于项目建设不是最佳选择。

　　银行融资不可行的深层次原因在于集团公司资金需求的巨大，造成自有资本与借入资本在结构上的不合理,可行的融资方式是通过资本运营改变资本结构,增加所有者权益,降低财务风险。股市融资就能达到上述目的。

　　上市之所以为很多企业做为资本运营方式的一种而力推,股市融资仅仅是其看中点之一,关键是上市还能起到如下作用或效果：推动企业建立完善规范的治理结构、管理机制；打通进入资本市场的道路，实现再融资；通过各种媒介的无偿宣传，扩大公司知名度，树立产品品牌形象及扩大市场占有率；如在境外上市，为公司又搭建了一个国际市场；创造财富，股价所产生的市值能使股东财富陡增。

　　然而上市是有条件的，按06年5月18日实行的《首次发行股票并上市管理办法》之规定，首发时，发行人自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上；发行人最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元，发行人最近1个会计年度的净利润主要来自合并财务报表范围以外的投资收益；募集资金应当有明确的使用方向，原则上应当用于主营业务等等。此外还有对环保、安全评价等方面的约束。在环保方面，可能须取得省级及省级以上的环保部门环保合格证明。

　　上市同样是有成本的，一般来讲，国内上市前期费用为融资额的6%至8%。这是进行此项操作必须付出的机会成本。

　　引入外来战略投资者是集团公司可选的另一资本运营方式，战略投资者指具有资金、技术、管理、市场、人才优势，致力于长期投资合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业或集团。战略投资者的进入，实现了强强联合和优势互补效应，通过双方的共同努力，能致力于企业更快更好地发展，进而达到双盈。

　　引入外来战略者对我们的好处在于：第一、解决资金瓶颈问题，战略投资者一般都是在境内或境外上市的大公司，资金实力雄厚，如果战略投资者以现金投资，这是我们可获资金渠道之一，他们提供担保，我们可以继续向银行融资；第二、外来战略投资者的进入，改善了公司的资本结构，增加了所有者权益，降低了资产负债率，降低了财务风险；第三、共享销售渠道资源,为我所用，提高产品市场占有率；第四、借鉴其先进管理经验，借鉴并不是照般,也不是模仿,我们学习其先进管理经验,重要的不是了解人家是怎样做的,而是要思考人家为什么要这样做,我们为什么不能那样做,我们应该怎样做.只有这样,我们才能找到适合自己的管理模式和方法,也才能不断提升我们的管理水平。

　　当然作为战略投资者，选择我们进行战略投资的前题是对我们企业的前景看好，考虑到他们有大企业、大集团的背景，很可能在股权控制上会有所考虑，如果对方控股？我们是否能接收，这是第一个问题。这个问题要两方面看，一个是战略投资者控股与否对企业的关注和支持的程度是不同的；另一方面我们公司有出色的决策和管理团队，如果控股方不是存在恶意收购或投机行为，我们的团队应是最适合的经营团队，尽管有可能在某些问题上会存在分岐，出于目标一致的考虑，经过充分沟通，应能达成一致。因此，即使对方控股，只要企业能得到长远持续发展，股东回报持续增长，是可以考虑的。而且从法律层面上，我们完全可以在签约时将相关事项合同事先约定。第二个问题，战略投资者的进入，会有一个双方企业文化的融合问题，这是一个较长的过程。

　　资本运营的方式很多,针对企业的不同发展阶段，企业所处内外环境的不同，企业战略的调整，方式的选择会有所不同；当然实施资本运营面临的风险和所付出的成本也不一样，而且，多种资本运营方式往往是同时使用，只不过适时有所侧重而已。

　　那么，什么样的资本运营方式对集团公司来说是最好的呢？我认为，只要能使集团公司获得持续快速发展，只要能让股东有持续良好的投资回报，只要能让员工的收入持续得到增长，只要能让立志效力的员工有用武之地，他就是最好的。