基于预算动机的日资企业预算管理浅析

　　伴随着 “科学管理理论”的提出与发展，预算管理正式应用于企业的实际经营管理当中。目前，几乎每个企业都已开始应用预算这种管理控制手段。但由于企业管理的复杂性，预算在企业管理中所发挥的功能仍远非完美，预算无用论在企业经营管理中仍一直困扰着实务工作者。那么，预算的价值究竟何在？怎么才能有效发挥其价值？对于这样的预算管理问题，在日资企业里，又是如何捕捉住关键点，并被恰当运用的。笔者因多年在日资企业工作，对于日资企业所特有的组织、文化、高语境人文环境由渐渐习惯到甚至被同化。由于实际工作的关系，本文通过本人在实践工作中的感悟，对基于预算动机的日资企业的预算管理特征的研究，以期给中国企业带来启示。在本文中，以关注民族、文化为出发点，对于日资企业与欧美企业在预算管理体制方面的不同点进行研究，对于日资企业中所看到的在预算管理方面的两点很明显的特征想明确地提出来。

　　首先，在欧美企业里，预算业绩和直接报酬相挂钩的企业组织架构已经形成，而这恰是诱发预算松驰、预算游戏的要因。与之相反，在日资企业里，企业的经营管理、企业业绩评价控制这两方面相分离的企业组织构造是日本企业管理的主流，预算业绩与直接报酬相挂钩的企业是很罕见的，应该说，在日本企业里，长期以来适用着的是一种与管理会计体制分离开的、人事管理体制当中的业绩与报酬的关联关系。

　　第二，迄今为止，在欧美企业的预算管理研究与实务当中，大多仅集中在各种各样的预算动机当中的一种［业绩评价动机］之上，其他的预算动机几乎很少有被提及。而另一方面，在日资企业里，不仅仅集中在［业绩评价］动机之上，也同样注重［业务计划］、［目标沟通］的预算管理动机，应该可以说，在日资企业里，对由于仅重视预算的［业绩评价动机］，而给企业带来较多的弊端方面，日资企业也就可以回避乃至可以被减轻。

　　笔者所在的日资企业的预算管理经验证明，在日资企业里，预算是一个有用的管理工具。从而设想，现代企业所面临的预算管理问题很可能与不合理的预算使用方式以及其他方面的组织问题有关。没有预算，就没有明确的采购、生产和销售计划，容易导致生产能力和资源使用的冲突，放弃预算会导致其它管理控制系统的失调。在日资企业里，其考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且与企业人事考核管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，其预算管理通过各月预算实绩对比的经营报告会议名副其实地扮演着战略监控的角色。企业各级管理层利用管理报告会议定期对预算执行情况进行分析、监控，并形成决策。企业的经营管理是一个复杂系统，日资企业的预算管理真正发挥着其辅助战略目标实现的作用。

　　笔者通过对日资企业预算管理的剖析，可以认为，在日资企业里，预算的本质是一种计划，运用预算是为了创造价值，它是属于企业的经营管理，而不是为了业绩评价，“预算计划”是预算管理的核心环节，预算计划的内容与“战略、作业流程、组织文化和外部不确定性”等多维度相关。西方学者主要提出三种方法：1）从业绩评价的角度提出“诱导真实报酬方案”(TIPS)，通过合理设计报酬契约“诱导”员工真实地编制预算计划，2）从减少信息不对称的角度提出“向组织内部的团队引入竞争机制”，以增强横向与纵向之间的信息沟通，3）作业预算（ABB）既通过作业管理（ABM）消除无效作业，又通过作业成本计算（ABC）和员工之间的相互配合，提高预算计划的真实程度。对“精神与心理动机”的治理，西方学者（如Webb(2002)、Stevens(2002)）已经注意到“声誉”与“道德”可以抑制预算松弛产生的动机，但要使员工注重“声誉机制”与“道德规范”，离不开优秀的组织文化，而优秀的组织文化又源于经营者优秀的管理观念。

　　本文联系日资企业预算管理的实践，从组织的层面考虑预算与组织其它管理控制系统之间的关联关系。现代企业有许多管理控制系统用于联系个体行为和组织目标，如计划控制、预算控制、业绩评价、薪酬激励、行政控制、文化控制等。有证据显示，成功的企业往往将正式的预算制度与开放、灵活、非正式的控制系统有机地结合起来（Malmi,Brown,2008）。在日资企业里，预算仅用于确立和细化战略目标，对于传统的预算控制动机，并没有直接采用。这种将预算的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构使预算与战略保持着较高的关联度。日资企业在预算编制方面，以半年为预算周期，并借助滚动预测将计划与预算连接起来，使得预测的灵活性与预算的相对稳定性保持合理的平衡。在预算实施过程中，奉行“现实高于预算”的原则，多数情况开支不以预算为基础，而是遵循相关程序和政策，根据可行性分析结果确定其重要性。所有这些预算流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算技能和管理技能。通过组织与文化的配合，较好地实现了预算系统与其它管理控制系统之间的整合。尽管目前还缺乏足够的经验证据证明这样的做法是否同样适用于中国的其他企业，但本文认为这代表未来预算管理研究的发展方向。

　　现代企业管理已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。因为只有这样，才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标相趋同，才能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小。实践证明，这种管理格局就是以预算管理作为一条主线，将各职能部门的管理工作串起来，从而提高企业整体的管理效率。预算管理涉及到全员、全过程与全要素，这种综合性特点以及对决策会计与执行会计承上启下的作用造就了它在环境相对稳定的工业经济时代的管理核心地位，在不确定性增强的知识经济时代它仍将因它的重要性而存在。笔者来自实务工作，本文从看似不同的预算实践中找到相同的预算机理，以指导现代企业的经营运作，保证企业整体的健康可持续发展。从日资企业的预算动机和预算管理实践中总结特色，以期能够给予我国的预算管理实践和理论研究以启迪。

　　中国企业预算管理存在的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的企业内部组织结构、人事考核体制等非财务指标相互脱节，重视预算编制、忽视预算执行。预算编制的再好，由于无法真正执行，形同摆设。对于中国企业预算管理体系的建立，在充分考虑中国制度环境与传统文化对预算管理的影响的基础上，借鉴国外最新理论与实践成果，充分发挥预算管理的作用是摆在面前的课题。中国企业也要走向全球化、国际化，创建符合环境、人文的基于预算动机的预算管理体系是未来现代企业预算管理研究的方向。

　　本文主要创新内容：

　　⒈认为组织创新是预算管理产生与发展的基础，而预算管理的理论与方法又为新的组织形态、组织结构趋于稳定和高效运行提供了保障；本文联系日资企业的预算管理实践，日资企业的经营管理、企业业绩评价控制两方面相分离的企业组织构造以及与管理会计体制相分离开的、人事管理体制当中的业绩与报酬的关联关系值得中国企业借鉴。

　　⒉认为文化对不同国家预算实务产生重要影响，日资企业不仅仅集中在［业绩评价］预算动机之上，也同样注重其他预算管理动机，其预算管理建立在“人本管理”理念的基础之上，预算仅用于确立和细化战略目标，其特有的人事考核系统，通过组织与文化的配合，较好地实现了预算系统与其他管理控制系统之间的整合，为现代企业预算管理提供了解决问题的新思路。

　　本文受作者自身水平所限，阐述还很肤浅，不够透彻。有关以预算管理动机的多样性为前提的研究，本文还很肤浅，今后更要被广泛开展，留下了更大的研究余地。

　　另外，日资企业的预算动机和预算管理受环境、文化等多因素影响，其是否同样也适用于中国企业未作仔细考量。