《煤业集团公司财务预算成本控制》

一 、现代企业制度与财务管理

财务管理是社会生产力发展的结果,大约在15世纪—16世纪,地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展,初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分,还没有自己的独立职能,也缺乏财务管理理论和实践经验。因此,这只能是财务管理的萌芽时期。到了19世纪50年代以后,随着西方产业革命进入完成时期,随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善,为了适应怎样筹集资本、发行股票,怎样分配利润的需要,才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代,我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标,收益分配是“按劳分配”口号下的“平均主义”。改革开放以后,特别是1993年,党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理(财务管理)”,财务管理才被重视起来。

在目前激烈的市场竞争中,不少企业连年亏损,濒临破产,而同样是企业的平煤股份公司却步入良性循环。其原因在于随着市场经济和股份公司的不断发展,上市公司财务信息的披露已显得越来越重要,公司定期披露财务信息既是对大小投资者的负责,也是为了促进自身发展。财务预测信息是上市公司财务信息披露的一个重要的、特殊的内容。财务预测信息的披露为公司潜在的股东对自己的投资方向和数量做出决策提供了参考,上市公司财务预侧信息的全面披露还能帮助公司在社会上树立起公司形象,提高公司知名度。使公司的无形资产大大提高,而公司的发展前景也将更加光明。

二、煤业集团公司财务预算控制和成本控制的方式和现状分析

从现状分析,我国煤业集团上市公司财务预测和成本控制存在着如下不容忽视的问题:

(一)财务预测管理体系不健全

目前在我国尚未建立有效的财务预测管理体系,对上市公司通常只要求其披露盈利预测,并不要求按报表格式进行反映。披露的财务预测信息主要是强制性预测信息。而有效的财务预测体系应该是强制性预测、独立专家预测和自愿性预测三位一体的预测系统,三者之间互相补充、互相监督、互相制约。强制性预测是用法律手段强制上市公司提供最基本的未来财务信息,独立专家预测通常比较客观公正,公司自愿提供的预测信息会有利于投资者公正地评价公司的股价,特别是在不同的预测专业公司的预测发生矛盾的情况下,有利于正确地评价股价,吸引投资者。

(二)预算指标与考核指标不统一

由于我国煤炭行业与煤业集团公司发展的特殊性,不同的煤业集团公司、相同地区的同级煤炭公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使煤业集团公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的煤炭公司是除了考核监控管理这些指标,对于其他一些管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。

(三)财务预测行为不规范

出于财务预测法规和体系的不健全以及预测信息本身具有未来的不确定性,在信息不对称的环境中,公司为了自身的利益和不同时期的特殊目的,操纵信息的行为就难以避免。为了尽量减少这种违规行为,可以把市场管理的要求加入其中。一般而言,市场管理要求: (1)盈利预测必须具有验证功能;(2)盈利预测信息必须提供品质保证或保险功能;(3)盈利预测必须具备类似反欺诈条款及必要的法律责任,来保证公司管理当局提供较高质量的盈利预测情报。

三、煤业集团公司改进财务预算和成本控制的举措

(一) 当好参谋,把好企业投资决策关

决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的,这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元,如果失去了机遇,没有作出及时的决策,这个决策成本就是100万元;如果作出了一个错误的决策,不仅没有赚到100万元,反而亏损了100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。因此,决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的,我们常说:投资决策失误是企业最大的失误,一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境,甚至破产。因此,财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋,把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类:从投资回收的时间划分,有长期投资和短期投资;从投资的方向来看,有对内投资和对外投资;以投资对企业前途的影响为依据,可分为战略性投资与战术性投资,以及初创投资与后续投资;确定性投资与风险投资;相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的,每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点,例如一项长期投资本身,它既可能是战略性投资,又可能是风险性投资等等。因此,我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。

1.把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。若干个国有企业不少失误的投资决策,其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。

2.把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法律办事。投资决策是一个过程,在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。

3.把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需经不同的部门审批,例如:有的投资,总经理个人可以做出决策,有的投资需经董事会批准,而有的投资则需报上级部门审批。

4.把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益,要赚钱,因之必须实行投资成本控制;要有风险意识,尽力规避风险;投资要有效益,还得及时回收,以确保投资成功。

(二)建立全方位的考核体系与分析评价体系

首先,设立客观考核指标,客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩,层层控制预算和考核工作,量化预算执行情况。

其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议,评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。再次,还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计,对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。

 (三)财务部门在预算控制系统中的合理定位

由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成,各个部门提供的预算草案应与相应政策一致,预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

(四) 降低成本

各矿由矿长、书记牵头,各分管领导分工负责,各职能部门分工协作,生产区、队现场严抓实管,形成成本控制的网络系统,并且各部门严格按年初制定的《成本控制管理办法》的有关规定严格考核,奖罚兑现,才能使整个煤业集团公司可控成本和非生产性支出得到有效控制,并收到很好的效果。特别是在煤炭市场疲软的情况下,企业之间存在着激烈的竞争,要获得竞争的优势,就必须加强企业的成本管理和成本控制。实践证明,产品越滞销,越要抓成本控制与管理,只有以成本控制为重点,深挖内潜,向科学管理要效益,企业才能在激烈的市场竞争中获得生存与发展。实施低成本战略，关系到煤炭企业市场竞争的实力与后劲。实施低成本战略，其根本着眼点就是提升企业活力，弘扬企业形象。