优秀财务团队文化的探讨

　　摘要：一个公司要做强做大，关键是抓好经营管理，而财务管理又是经营管理的核心内容，这一点似乎已经不会再有疑义。财务管理活动由公司财务部监管执行，涉及企业内部的各个部门，对公司的整体利益、每个企业员工的个人利益都产生一定的影响。如何处理好与其他各职能部门的关系，得到他们的理解与支持，是一个财务团队的基本素质之一。因此，建立一个优秀的财务团队就成为公司财务部门的主要工作。

　　财务团队的核心除了过硬的专业知识，还有协调、沟通能力。它是一个渗透性很强的管理部门，财务部是公司内部之间及对外经济活动的中心，成为企业管理中的聚合点，而财务部各工作人员作为企业财务管理行为的执行者，工作难度和工作要求都很高，他的工作优劣、工作效率，不仅影响到本部门，甚至影响到整个公司的效率。因此，一个真正称职的财务团队不仅要有过硬的专业知识，还要有解决问题、处理内外部事项的能力，这才能成为一个优秀的财务团队。

　　关键词：财务团队；专业知识；协调沟通

　　财务部是一个负责公司财和物管理的部门，他们所从事的工作与公司的每个职能部门、每个事业部、每个分公司、每条生产线，甚至每位供应商、每位客户、每位员工都存在千丝万缕的联系，可见财务部门的管理工作需要与各方面联系与沟通。另一方面，复式记账的原理也要求财务部门内部各流程组、各岗位之间、上下级之间加强沟通。如何处理好与各职能部门的关系，得到他们的理解与支持，是一个财务团队的基本素质之一。因此，建立一个优秀的财务团队就成为公司财务部门的主要工作。

　　1  建立优秀财务团队的必要性

　　有效的团队协作对个人素质有较高的要求，团队成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队协作能力，这种协作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。

　　1.1当前财务团队的现状及影响因素

　　当前很多财务团队仅仅局限于记账、算账、报账，各部门之间的沟通只是以完成各自任务为主，团队缺乏一个既定的目标，不能为成员导航，导致团队失去存在的价值，另外，有的成员在团队中没有决策权。在协作方面缺乏齐心协力的气氛，有时成员还有些消极，有些对立。

　　在一个财务团队中，只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。那么，到底是什么因素影响了优秀财务团队的组建呢？

　　组建优秀财务团队所遇到的影响因素来源于两个方面：第一，来自于团队成员的专业知识。如果没有过硬的专业知识，账都做得一塌糊涂，整个财务就不算优秀。第二，来自于财务团队内外部的协调沟通能力，这又由三个方面产生影响，包括组织结构，管理层和个人的阻力，目前大多数财务团队都有着等级官僚体制，各自为政的部门，以及死板而没有风险的团队文化，管理者用命令式或教训式的领导方式都会对团队的组建造成极大的阻力，财务部门中有实干者、协调者、创新者，各自都有各自的特点，其优缺点也都能对优秀财务团队的组建产生重要影响。

　　一个团队要建设好，需要每一方面、每一环节都做得好，才能保证团队的舞蹈能够绚丽无比；相反，如果团队建设中的任何一件小事、任何一个细节做不到位，都会影响团队成员的积极性，进而影响团队整体的威力。以上这些问题如果解决得不好，团队成员就肯定不会协调一致地工作，甚至会发生内部矛盾，这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。所以，人多不一定力量大，必须具有团队精神，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。

　　1.2 建立优秀财务团队的必要性

　　“团队”一词是20世纪80年代被一些公司引入到管理过程中的，发展至今，“团队”一词已经非常盛行，“团队”的工作方式也得到越来越多企业的认可，甚至在许多享有盛誉的企业中，团队都是其主要的组织结构和管理方式。

　　团队之所以在当今企业界如此盛行，其原因在于它在组织的经营管理活动中具有以下方面的作用：

　　① 充分利用资源，产生内在动力当某项工作需要多种技能、经验才能做好，就需要团队成员的互相配合，集思广益。这样的民主气氛，能提高员工的工作参与度和积极性，满足员工自身的心理需求，有利于满足员工的归属需要。

　　②完善组织结构，强化组织氛围团队有利于改善组织的沟通状况，当团队成员只关心个人的工作目标时，就会和其他同事产生摩擦，造成不愉快。如果团队成员能够为了团队的共同目标而奋斗，他们就会主动寻求合作，合作带来的效益是双重的：既减少冲突，又创造良好的组织氛围。

　　③ 促进效益提高将工作任务和日常决策权交给团队后，团队可以自动运转，有利于更好的实现组织的目标，管理层可以摆脱日常事物管理而去思考和处理更重要的问题。

　　20世纪80年代，著名的美国福特汽车公司以团队为基本的组织机制推行了全面质量管理。该公司认为：“全面质量管理非常复杂，如果不采用团队形式，管理者就无法对它施加影响。”在建设解决问题的工作团队时，福特公司的管理层确定了以下五个目标：第一、团队的规模应该尽量小，以提高其运作的效率和效果；第二、对团队成员必备的技能进行适当的培训；第三、给团队足够的时间解决问题；第四、给予团队解决问题和采取正确行动的权利；第五、给每个团队指定一个冠军，让他们帮助团队解决工作中可能会出现的问题。

　　总之，在竞争日益加剧的今天，仅靠某个企业家单打独斗或几个领导的才干和超负荷运转，已经不可能获得经营活动的成功，团队的力量已经成为成功的关键性因素之一。

　　2 优秀财务团队的界定及基本特点

　　什么是团队？团队是拥有共同目标，能用最理想的状态面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。像孔子说的“君子不器”——君子不能用具体的器物衡量，可以因势而变、随器成型。

　　团队构成中的5P分别是①目标（Purpose），团队应该有既定的目标，为团队成员导航，没有目标，就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。②人员（People），人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。③定位（Place），团队的定位包含团队和个体的定位，有了好的定位，才会有好的方向。④ 权限（Power），团队的权限与组织的授权有直接的关系。⑤ 计划（Plan），目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度，只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，最终实现目标。

　　团队精神要求各个成员要懂得以大局为重，互相协作，达到个体利益和整体利益的统一，保证组织高效率运转。团队精神是组织文化的一部分，有效地管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

　　2.1 优秀财务团队的界定

　　是不是拥有高效的财务团队，CFO或财务经理就可以高枕无忧？每月只要看看经营报表，用财务人员做出的账鉴定财务团队是否合格？当然用经营报表的质量来考核财务团队工作只是其中的一方面，但并不是全部。一个团队的表现是多层面的。因此，除了日常工作，团队的协作能力也是考核重要条件。

　　2.2  优秀财务团队的基本特征

　　优秀财务团队具有如下优于一般群体的特点：

　　①具有学习的动力和创新力。财务工作需要不断学习、实践和创新。组建一个优秀的财务团队，学习很重要，目前很多财务团队学习意识不强，每年依靠一两次后续教育培训，大多满足固有知识和经验。而学习型财务团队里充满强烈的再学习意识，善于在将理论和实践相结合，只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在快速发展的社会中为公司创造更多“奇迹”。财务经理应让财务人员通过培训获取实践与理论知识，报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验，通过财务例会学习规章制度等，需要注意的是作为财务团队带头人，自身应当不断学习，不断加强自身素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。日常工作中我们不断对财务流程优化创新，通过创新提高我们财务团队的整体实力。只有不断创新才能保持企业的竞争优势，但要在非常了解原来的流程、制度，才能不断进行创新。

　　② 职责明确，执行力强。财务团队对成员的工作职责范围划分很明确，规定了信息的出口和入口，有严格的工作流程。一般群体则是部门很清楚，每位成员的具体工作由部门经理随意安排。在财务团队里，需要每个成员都有强烈的责任心和事业心，对财务部门制定的工作计划、制度在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对过程中的每一个细节和每一个项目流程都落到实处。保证团队过强的执行力，这是确保任务完成质量的关键。如：团队执行“月结账工作”的任务，如果能进一步明确工作的进度，选择一定时间进行考核与指导，那么，团队执行起来的结果会更接近你的预期，就有了保障，不会出现工作不能及时完成的现象，从而保障了财务团队的执行力。

　　③ 没有等级区分，成员都具有决策权。在财务团队没有等级制，有“团队协调人”。团队协调人既可以由组织任命，也可以由团队成员选举产生。群体则有部门经理，且一般很难更换。团队协调人没有命令团队其他成员工作的权利，只有在团队内部发生冲突和团队与各职能部门交往时起到调解人的作用，而且，团队协调人也有自己要完成的本职工作，他与其他成员关系平等。另外，团队成员要对自己的岗位负责，因而都拥有一定的决策权，可以直接向单位的决策层反应意见。而在一般群体中，成员则往往听从本部门管理者的工作安排，有意见只能反应到部门经理那里，很难到达决策层。

　　④ 信息沟通充分，有利于提高效益。在团队中，信息沟通的方向是平行的。而一般群体的信息沟通是依据组织的层级结构，按“自下而上”，再“自上而下”的垂直方向进行。在团队中没有内耗，成员们“马不扬鞭自奋蹄”，高层领导需要直接处理的事情少，就能把精力集中在重要问题的处理和重大决策上。团队的这种格局与现代化组织的扁平化趋势是一致的，非常有利于组织取得效益。

　　3 如何塑造高效财务团队

　　3.1塑造一支拥有过硬专业知识的团队

　　3.1.1 CFO职位职责

　　C代表Competition（竞争）、F代表Finance（资本）、O代表Operation（营运）。作为中国CFO的杰出典范，从竞争的角度上看，这些杰出CFO应该是有效调配企业内外部资源、发现和确立公司竞争力的关键人物；从资本的角度看，这些杰出CFO应依赖其专业才能，为公司提供从资金到资本市场等最重要资源的支持；从营运的角度看，这些杰出CFO应该从风险控制到确立增长战略等各个环节上，都能扮演公司有效运转中枢的角色。

　　3.1.1.1领导支持

　　① 理解组织程序。让财务团队所有成员的力量凝聚在一起以及处理一群人互动可能产生的问题并非易事，不仅任务本身的需求应当得到平衡，团队及其成员的需要也应得到平衡，团队会受到许多不同因素的影响，但作为财务团队的领导者，不论是自团队内部进行领导还是自外部进行领导，都需要懂得一些组织程序。

　　② 明智的授权。致力于推动“授权运动”的罗莎白o默丝o坎特指出，授权于他人并不会削弱领导者的权利，相反，却会增加领导者的权利。实践证明，授权于人可以节省开支，创造新的工作方法或开拓新的市场。但作为领导者，授权需要考虑到下属的实际心愿，领导者只能为团队成员提供获得授权的条件和机会，因为并非每个成员都想获得授权，有些成员实际上更愿意听从别人的指挥，而不是要权利。

　　③ 把握决策层次。CFO的决策风格或决策行为方式对于创造一个团队成员人人有发展机会的团队来说，是最关键的因素，决策是领导者与团队开展工作的核心程序之一，团队领导者要认识到在决策中有不同层次的参与程度，各个不同层次的参与程度适合于不同的情境。这种层次的划分可以让领导者解何时使用何种行为方式最恰当，例如，最低的决策层次上使用“指示”风格，领导者要意识到指示对团队成员的承诺和动力都有影响，在第五层次，大家共同决策，CFO把决策权授予整个团队，领导者应确保对团队成员随时告知决策任务的进展情况，一般来说，人们越是参与了决策，就越是乐于使之成为现实，就财务团队的决策而言，虽然参与决策花的时间会长些，但是最后的决定可能会更具创造性，决策中会考虑到更多的信息，会更加机动灵活，而且，由于各个成员能在讨论中获得更多的了解，他们会以更好的姿态来处理意外的问题和后果，而不至于因为困惑或麻木而陷入被动。

　　3.1.1.2 全力推动财务团队的成长

　　主要体现在CFO如何全程维护团队的成长，如何选择合适的领导风格，如何激励团队成员，如何处理团队冲突，如何进行团队精神建设等，以达成团队共同的目标。

　　① 维护财务团队健康成长。一个团队的发展是周而复始的，发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，过不了上一阶段的关则无法迈向下一阶段，在这几个阶段中CFO如何维护团队，使团队成员能够很投入，并且在工作中有好的表现，则应该做到：第一，CFO应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人英雄主义；第二，鼓励团队成员之间充分沟通；第三，让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一种良好的关系；第四，如果有问题发生时应该列为专案，立即处理；第五，为团队提供资源和协助，帮助全体成员成长；第六，CFO应该清楚自己的角色定位，不要高高在上；第七，通过工作的挑战，定期训练和职业生涯的发展来激发成员共同成长。

　　② 选择合适的领导风格。财务团队领导者的领导方式会影响该团队所执行任务的成败，管理四方格理论告诉我们，领导者的管理工作主要考虑两方面的因素，即所面临的工作与完成这项工作的团队成员间的关系，对这两方面因素的不同态度与倾向形成四种不同类型的领导风格。

　　领导者的领导方式通常是委托型、激励型、指挥型、教练型的混合，但很多领导者会选择最为便利的一种，从而使他们所偏好的工作风格与工作任务的价值及对人及关系的态度倾向相协调。团队领导究竟采用那一种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关，管理学界曾有过“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”、“复杂人假设”等不同假设，不能武断的说哪一种人性假设理论比另外一种更好，上述四种团队领导模式分别基于特定的人性假设，指挥型和教练型领导模式往往认为下属缺乏积极性、创造性和主动性，不愿或不敢承担责任，需要领导为其提供相应的方法指导，而激励型和委托型领导模式往往认为下属具有强烈的创造欲和成就欲，勇于或敢于承担责任，并能接受有挑战性的任务，特别是进入21世纪以来，组织结构的扁平化和知识更新的加速化倾向日益明显，激励型和委托型领导应当成为优选模式，这样可以培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。

　　3.1.2  财务人员职位职责

　　① 透过报表关注经营情况。仅靠数字，利用会计归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议越来越重要，标准的资产负债表、损益表已不能反映真正的经营状况，作为一个优秀的财务人员最重要的是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危险等。

　　② 怀抱谦逊思想工作。财务管理充当老板的“管家”，在某些方面有一定特权，比其他部门获是更多资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，要学会谦逊，多倾听别人和别的部门的看法，甚至是对财务部门的指责和抱怨，学会严于律已、坚持原则。

　　③ 灵活而要有原则。财务工作往往要面对职业道德和现实压力的选择，在坚持原则和灵活处理之间，很难把握好、平衡好，尤其CFO更是时时面临这种挑战，一方面可能面对外界的诱惑，另一方面要遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接命令和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯你如何处理。太过坚持原则，会成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活，某些法理不顾，股东利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则。

　　3.2  提高财务部与各职能部门协调沟通能力

　　3.2.1 协调沟通的必要性

　　沟通是合作的开始，一个优秀的财务团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队，沟通有利于理解，理解有利于合作，就可以明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力，没有沟通就没有效率。

　　孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”主张“君子讷于言，而敏于行”，说明“多做多说”比“少做多说”好。而在团队建设中，团队成员如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，还可能造成负效益的情况。有故事说小明买了条裤子参加第二天毕业典礼，可惜长了两寸，吃晚饭的时候趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小明把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家没有反应，饭后没有被提起，妈妈临睡前想起儿子明天要穿裤子长两寸，就悄悄一个人把裤子剪好叠好放回原处，半夜大风把嫂子惊醒，想到小叔子裤子长两寸，就起来把裤子剪好，奶奶早上给小孙子做早餐，也想到孙子的裤子长两寸，也修改了裤子，结果小明起床后只好穿短四寸的裤子参加毕业典礼了。

　　可见一个团队仅有少说多做是不够的，要充分沟通，在沟通的基础上明确各自的任务和职责，才能分工协作，把大家的力量形成合力。否则，团员只管低头拉车，各走各的路，永远也不会形成团队合力，也就没有效益，甚至有可能形成负效益，就像上述小明的故事一样。

　　3.2.2  沟通障碍的原因

　　① 外因：环境干扰、制度不合理、缺乏沟通渠道、时间紧张等；

　　② 内因：彼此不了解、缺乏准确的信息、过于自信、个人表达方式存在问题、性格因素、情绪因素。

　　一个团队不能有效沟通，就不能很好地协作。下面的故事说明，有效沟通并不是一件简单的事：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：有些事并不像它看上去那样。第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常惯怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。“有些事并不像它看上去那样。”那天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分离这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代表了她。所以有些事并不像它看上去那样”。有些时候事情的表面不是它实际应该的样子。而有效地沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以校正自己在某些方面的偏差。

　　曾经有人说，如果世界上的人都能够很好的进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争，但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，这说明沟通的困难程度了。

　　3.2.3 如何改善财务部与各职能部门的沟通

　　在财务团队里，要进行有效沟通，必须明确目标，由于整个团队都着眼于完成目标，就使沟通有了共同的基础，彼此能更好地了解对方，身为财务经理，善于创造沟通途径，利用机会沟通，与财务人员充分交流不是一件难事，难的是创造一种团队成员无话不谈的环境。如果不能很好地沟通，就无法理解对方的意图，也就不能进行有效地合作，这对于管理者来说尤其重要。加强团队内部的沟通，既可以使财务领导工作更加轻松，也可以使财务人员大幅度提高工作绩效，还可以增强团队的凝聚力。

　　有一个简单的故事讲述了有效沟通的重要性，故事中，耕柱是墨子的得意门生，却经常被墨子责骂，耕柱如果与墨子没有进行有效沟通，不理解墨子对他的栽培提携之意，很可能就认为是老师对他有意刁难，“惯惯不平”中很可能就做出违背老师本意以及不利于团队的事情，产生不堪设想的后果。所以，这个故事也给了我们一些有益的启示：

　　第一、财务人员应主动与CFO沟通。CFO要考虑的事情很多很杂，经常会忽视与财务人员的沟通，而且下达命令让财务人员执行后，自己没亲自参与到具体工作中，没有切实考虑到员工会遇到的具体问题，总认为不会出现差错，导致缺少主动与员工沟通的精神，所以，财务人员应该注重与主管领导的沟通，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参考执行工作而忽视的沟通。

　　第二、CFO应该积极和财务人员沟通。高效沟通是优秀管理者必备的技能之一，管理者要善于向上一级沟通，还应重视部属沟通，许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理，对于管理者说，挑毛病必须实事求是，责备的同时要告知员工改进的方法及奋斗的目标，既让员工愉快地接受，又不挫伤员工积极进取的锐气。从这个故事中，CFO首先要先学到的就是身为主管要主动和部属沟通，而不能只是高高在上，简单布置任务。

　　第三、沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。沟通是双方的事，任何一方积极主动，另一方消极应对，沟通也不会成功。试想墨子和耕柱，如果他们忽视沟通的双向性，结果会怎样？耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散。如果墨子主动与耕柱沟通，耕柱不积极配合，也不说出自己真实的想法，结果会怎样？双方并没有消除误会，甚至使误会加深，最终分道扬镳。

　　所以，加强团队内部的沟通管理，不要忽视沟通的双向性。作为CFO，应有主动与财务人员沟通的胸怀；作为财务人员也应积极与CFO沟通，说出心中的想法，只有大家认真沟通，团队才能提高效益，财务团队与各职能部门密切配合，企业才能发展得更好更快。沟通是每个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应学习的课程，把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通，唯有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效动作的团队。

　　3.3 打造高效财务团队的执行力

　　3.3.1 什么是执行力

　　执行力，决定企业的生存发展，决定企业的兴衰成败。执行，就是想到、说到、做到。执行力，就是把想干的事干成功的能力，将长期战略落到实处的能力，是企业成功的必要条件，当企业的战略方向基本确定，执行力就变得最关键。战略与执行好比理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，实践用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是个战略与执行相长的企业。

　　3.3.2 财务团队执行力的影响因素

　　影响财务团队执行力的因素很多：

　　①制度出台时不够严谨，方案没经过充分论证，缺少针对性和可行性，导致政策变换较频繁，连续性不够。

　　②管理者没有持续跟进，执行政策不能始终如一的坚持，虎头蛇尾；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。

　　③执行过程中，业务流程繁琐，形式的东西增多，当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。

　　④执行过程缺少良好方法，沟通协调不好，员工解决问题的能力低，对作业模版的积累不够，经常性从头开始，培训的有效性、针对性不够。

　　⑤缺少科学的监督考核机制。

　　3.3.3 如何打造CFO的执行力

　　CFO是财务团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的身体力行，对员工将产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随。曾有历史学家感叹：国民党的军官对士兵说“给我冲”，而共产党的干部对士兵说“跟我冲”，这就暗示了战争的结局。领导还需要具备很高的威信，领导在员工心目中的威信高，就能一呼百应，员工则高度信赖领导，严格落实领导的各项安排。领导还必须务实，踏踏实实做事，为企业做事，为下属做事。

　　要营造执行文化，要从以下几方面入手：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继续，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘，人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

　　3.3.4 如何培养财务人员的执行力

　　工作是大家完成的，CFO的执行力，远远不够，那么，如何培养财务人员的执行力呢？

　　首先，培养悟性和判断能力，悟性高的财务人员，能够领会CFO的意图，才会思想上引起重视，追求执行的速度，落实的力度，以及完成的效果。财务人员的悟性高，还可能借鉴他人的成功经验，举一反三，少走弯路，少犯错误。另外要学会判断隐藏的问题和机会，争取充足的时间和精力去化解危机。

　　其次，提高计划能力和过程控制，工作千头万绪，如何保证按时完成？就要掌握工作的轻重缓急，要合理计划，明确各项工作的主次和时间限制，提高工作效率。对执行过程的检查监督，既能促使财务人员重视，强调执行速度，又能促进团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准。

　　第三，培养授权能力和创新能力，授权是智力和能力的延伸，领导可以集中精力做重要的事；是团队成员提高责任感、实现价值的有效方式。执行力强的团队擅长授权，善于调动每个成员的积极性和责任感，增强团队的凝聚力。也唯有创新，才能生存，许多老财务人员的退出，正是缺乏创新，没有跟上时代的变化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于创新，要努力创新。

　　第四，培养指挥能力和协调能力，我们要引导财务人员管理自我和指挥他人，既能提高团队成员的协调能力，又增强了其合作意识和团队意识。

　　对团队而言，决胜之道是跟随“狮王”的那群“狮子”，对个人而言，成功之处是如何从“绵羊”变成“狮子”。每个人进入工作岗位，从新手到熟练的过程，可能是从“绵羊”变成“狮子”的过程，这是一种质变；当然在工作中因个人态度、素养、能力的差异，“绵羊”没能变成“狮子”，只是从“小绵羊”变成“大绵羊”，这顶多是一种量变。我们要脚踏实地，在工作中不断总结得失，在业务上不断学习专业技能，不断“磨牙利爪”，不断完善自我，让自己完成从“羊”到“狮子”的角色转变。

　　3.3.5 如何创建财务团队的执行力

　　财务团队的执行力，不仅取决于CFO和财务人员的执行力，还取决于执行氛围和环境，拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。

　　首先，树立目标，坚持“因能定岗、人尽其才”， 目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力，树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现。每个人的能力不完全相同，适合的工作也有差异，就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

　　其次，打造团队执行力文化，营造竞争氛围，在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败，机会人人都能看见，执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员彼此促进，实现团队与成员共同发展。

　　第三，加强团队内部沟通，坚持“团结就是力量”，可以促进彼此交流，实现技能和能力的互补，统一思想，增进协作和配合，团队的每个成员，要相信团队的力量，要坚持“团结就是力量”，实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。

　　企业的发展，个人的成功，都需要我们树立团队意识，全力打造团队的执行力，个人的执行力再强，没有强有力的团队执行力，也没有意义，也无法实现成功，而我们打造团队执行力的目标，是每个人都能自觉主动地工作。

　　结论

　　我认为财务团队的核心除了过硬的专业知识，还有协调、沟通能力。它是一个渗透性很强的管理部门，财务部是公司内部之间对外经济活动的中心，成为企业管理中的聚合点，而财务部各工作人员作为企业事物管理行为的执行者，工作难度和工作要求都很高，他的工作优劣、工作效率，不仅影响到本部门，甚至影响到整个公司的效率。因此，一个真正称职的财务团队不仅要有过硬的专业知识，还要有解决问题、处理内外部事项的能力，这才能成为一个优秀的财务团队。

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