企业集团资金集中管理初探

　　摘要：资金是一个企业生产经营的“血液”，是一个企业生存发展的“命脉”，资金管理是集团公司财务管理的核心内容，资金的集中管理是集团公司财务管理的关键，加强对子公司的资金管理对实现集团公司资金集中管理有着重要的意思。本文就集团公司资金集中管理的必要性、集中管理的模式及企业集团资金集中管理的实际运用进行探讨研究。

　　关键字：企业集团  资金  资金集中管理

　　资金是企业生产经营的“血液”，是企业生存发展的“命脉”， 资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。企业集团加强对子公司的资金管理，实现集团资金的集中管理，能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险，达到集团范围内资金资源的优化配置。

　　企业集团资金集中管理，是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对整个集团资金的统一调度、管理、运用和监控。

　　一、企业集团资金集中管理的必要性

　　（一）从企业集团总体的角度来看

　　资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

　　（二）从成员企业的角度来看

　　1、降低融资门槛，减少中间环节，降低融资成本及财务风险。在资金集中管理模式下，成员企业在集团内部融资，办理更快捷便利，免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下，可以利用集团公司的整体信用等级，迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。

　　2、促使沉淀资金产生收益，形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金，可以及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业，产生资金收益，提高经济效益。

　　（三）从集团公司与成员企业的往来来看

　　集团公司与成员企业之间业务联系紧密，相应的资金往来频繁，上下级之间实行收支两条线制度，通过内部资金集中管理与结算，通过成熟的信息平台，可以实现资金的即时收付，减少资金在途时间，避免出现资金往来的“时间差”，既提高了效率，又降低了财务费用。

　　二、企业集团资金集中管理模式

　　根据集团公司与子公司的控制方式、行业的特点以及集团公司的控制能力，集团公司资金集中管理主要有如下几种模式：

　　（一）统收统支模式

　　统收统支指下属企业各子（分）公司不单独设立账号，一切现金收入和支出均由集团公司的财务部门统一管理，实行收支两条线，不允许收支合并使用。这种高度集权的资金管理体制，对于资金的有效利用，降低财务成本，防范财务风险有较大的好处。

　　这种模式下资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团公司，便于集团公司及时掌握公司资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动各子（分）公司开源节流的积极性，降低各子（分）公司应变能力，降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。

　　（二）结算中心模式

　　资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团总部财务部门内，是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，进行资金的统筹安排，合理调度；通过结算中心进行企业集团财力的集中，减少企业资金沉淀，降低银行贷款和贷款利息；减少并防范资金体外循环，加快资金周转。

　　（三）集中监控模式

　　集中监控模式是集团公司不对控股的子公司和分公司的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各子（分）公司以较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营相关的资产。集团公司对各子（分）公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制公司的金融风险，下属公司不能私自从外部商业银行借贷，或者对外进行担保。

　　（四）财务公司模式

　　财务公司是由中国人民银行批准的，具有独立法人资格的、其资金来源主要是吸收集团公司各下属子公司出资和部分金融机构参股的非银行金融机构。财务公司不能吸收社会公众的资金，不能对外开展存贷业务，财务公司主要功能是为本集团的资金管理和投融资服务。

　　财务公司作为集团公司的子公司，不但能实现资金整合控制，还能承担集团的理财职能，通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转，发挥货币市场同业拆借优势，为集团开辟不同的融资渠道，降低资金成本，实现资金运用效率的最大化。

　　（五）内部银行模式

　　内部银行是将银行的管理模式引入企业财务管理的一种方式。集团公司的财务部相当于企业内部银行。主要职责有如下几个方面：（1）每个子公司都在内部银行开设账户，企业的一切经营活动中的通过内部银行来进行往来结算；（2）集团公司内部可以发行支票和货币，支票和货币仅供集团公司内部流通使用。（3）内部企业需要用款采取贷款方式，并收取一定的利息，同时子公司的资金存放在内部银行也可获得存款利息，资金的有偿占用可提高资金的使用效率；（4）子公司不能对外借款，子公司也不能相互拆借资金，一切资金由内部银行进行监督、调度和结算。

　　三、企业集团资金集中管理模式的实际应用

　　某集团公司是以有色金属采选、有色金属加工为核心业务的集团型企业，其下属子公司包括钨、钽铌、稀土及其它有色金属采选的矿山企业、从事钨、钽铌、稀土及其它有色金属冶炼、加工的企业、贸易企业以及科研单位。

　　矿山企业的资金比较充裕，利润率较高，现金流充裕，闲置资金较多。但却缺乏有效地管理利用，导致闲置的资金未能实现其应有的价值，未能充分有效地发挥出其最大价值。

　　有色金属深加工企业由于基础设施建设投资大、原材料资金占用大、固定资产设备投资大，资金需求量大，通常情况下资金都比较紧张，资金压力非常大。

　　贸易企业对资金流的要求较高，现金流的流动性要强、需求大、周转速度要快，因此资金压力也非常大。

　　（一）集团公司的组织结构及资金管理模式

　　该集团公司的组织结构为树型网络状结构，在集团公司的领导下，公司所属和控股单位20余个，子公司的法人代表均由集团公司派出，子公司的高层管理人员均由集团公司统一任命、考察、考核及调配。完善、成熟的紧密型组织结构，成为集团公司实现资金集中管理的前提条件和坚实基础。

　　目前，集团公司根据实际情况，实行“资金结算中心”与“统收统支-收支两条线”相结合的资金集中管理模式。具体流程如下：

　　收款通知付款预算

　　1、设立资金结算中心。

　　在集团公司财务部设立资金结算中心，是一个相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督的职能部门，中心负责人由集团公司财务部主任担任，配备2-3名财务人员负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作，账户须开通网上银行功能。

　　2、开设银行账户。

　　第一，集团公司在所在地商业银行（以下简称承办行）开设“集团公司收入”总账户，用于实时归集各成员单位收入户资金和向各成员单位拨付资金。

　　第二，集团各成员单位在本地商业银行（以下简称协办行）中开设一个收入账户，专项用于收入的归集（该账户只收不支），该账户在收到客户款项时通过网银系统定期上划到集团公司在承办行开设的收入总账户。同时，集团各成员单位在协办行开设一个基本结算账户用于日常开支（客户款项不得收入到该账户），只能收取资金结算中心下拨资金。收入户与支出户按成员单位的实际情况自行确定，不限于同一家银行。各成员单位在所在地银行开设的“收入账户”专户和“支出账户”专户均须开通网上银行功能。

　　集团各成员单位不准出租、出借账户，谁的钱进谁的帐。结算中心不垫款；不准套取结算中心信用。各单位原则上不得新开账户，特殊情况需开立账户的，必须向集团公司申请报批。各成员单位要严格按“收支”两条线的原则使用银行账户，坚决杜绝客户资金进入支出户的坐支行为。

　　3、开设内部账户。

　　集团各成员单位均在资金结算中心开设“内部银行”账户，用于归集和区分各成员单位在资金结算中心的存款或贷款。“内部银行”账户根据业务不同可以开设不同性质的账户，如存款户、贷款户等。

　　4、资金收入结算。

　　集团各成员单位实现的收入，进入各自的“收入账户”专户。集团公司和承办行约定收入划拨方式，在每日终了或定期或者待各成员单位收入户达一定金额时将各成员单位“收入户”资金全额或保留一定金额上划至集团公司收入总账户，同时增加该公司在结算中心的存款账户金额。资金上划可以通过网银系统自动划转，也可以由结算中心会计人员按时上划。同时，结算中心比照国家规定，按银行同期存款利率上浮一定比率对各成员单位在资金结算中心的存款予以计算利息。

　　5、资金使用结算集团各成员单位根据本企业生产经营和项目投资的资金需要，编制本月资金使用计划，并经财务负责人和总经理审核会签后，于每月25日前将下一月度资金使用计划，上报集团公司资金结算中心，结算中心汇总审核后，负责上报集团公司财务部主任和分管财务副总经理审批。

　　当各成员单位在结算中心“内部银行存款”的余额大于集团公司领导审批的资金拨付计划时，结算中心操作人员将在次月5日前，按审批额度通过网上银行一次性拨付到企业的“支出账户”。

　　当各成员单位在结算中心“内部银行存款”的余额不足本单位月度资金使用计划时，差额部分可向结算中心申请内部借（贷）款或向商业银行融资。向结算中心申请委托借（贷）款或通过结算中心向商业银行融资，必须经集团公司财务部主任审核，主管财务副总经理审签，集团公司总经理审批同意。

　　各成员单位占用结算中心的款项按银行同期贷款利率下浮一定比率计算利息。

　　6、内部交易结算。

　　集团公司与各成员单位的业务结算，直接通过结算中心进行内部结算。集团公司财务部每月末，将本月应付各成员单位企业（如矿山）的货款余额通过结算中心，转付至该企业在结算中心的存款账户。若为应收各成员单位业务款时，则相应减少成员单位结算中心存款，增加集团本部的结算中心存款。

　　各成员单位之间的业务结算，原则上由各成员单位通过银行“收入账户”或“支出账户”自行办理款项划转，特殊情况可通过结算中心结算。确需通过结算中心办理的往来结算业务，委托付款单位在结算中心的“内部银行存款”账户足以支付的，由付款方填制委托付款申请单，经单位领导签字并加盖财务印鉴，经结算中心审核后办理内部收付款业务，同时核减委托付款单位资金下拨计划。

　　实践证明，该集团公司通过资金结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算，最大限度地集中了集团公司整体的资金存量，形成内部资金汇集的大“资金池”效应，有效地整合了整个集团企业的资金，既满足了矿山企业资金充足而无法增加其价值的需求，又满足了深加工企业、贸易企业苦于填补资金缺口的需要，实现了内部的资金资源互补，提高了资金使用效益，同时通过对集团各成员单位实时资金动态情况和重大、异常资金调动及资金流向的跟踪，为集团整体资金管理决策、控制整体财务风险发挥支持作用，为确保集团公司规范健康的持续发展提供可靠地保证。通过与合作银行的战略合作协议，运用集团公司的整体信用，统一办理业务发展和工程建设对外融资业务，取得最高的信用等级，得到最大的授信额度，获得最优惠的贷款利率，最大限度地降低资金营运成本和融资成本，实现了集团资金资源的优化配置。

　　主要参考文献：

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　　4、陈平安。 集团公司资金集中管理初探。中国集体经济，2009（11）上。

　　5、袁少文。城投集团公司资金管理模式的建立。审计﹠理财，2010（8）。