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2014中级经济师考试教材《工商管理》讲义：第一章5
第三节 企业战略类型与选择
● 基本竞争战略
● 企业成长战略
● 企业稳定战略
● 企业紧缩战略
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企业总体战略 |
企业总体战略 |
成长战略：密集型、多元化、一体化、战略联盟 |
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稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施 |
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紧缩战略：转向、放弃、清算 |
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业务战略 （竞争战略、事业部战略） |
基本竞争战略 |
成本领先战略 |
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差异化战略 |
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集中战略 |
一、基本竞争战略
美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
(一)成本领先战略——低成本战略
实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
1.成本领先战略的适用范围
(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。
(2)有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。
(3)有能力使用先进的生产设备。
(4)能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。
2.实施成本领先战略的途径
(1)规模效应;
(2)技术优势;
(3)企业资源整合;
(4)经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地;
(5)与价值链的联系;
(6)跨业务相互关系。
(二)差异化战略
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
1.产品差异化战略的适用范围
(1)企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE。
(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO。
(3)企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。例如家电企业、汽车企业。
2.实施差异化战略的方法
(1)产品质量的不同。
(2)提高产品的可靠性。
(3)产品创新。
(4)产品特性差别。
(5)产品名称的不同。
(6)提供不同的服务。
(三)集中战略
集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
1.集中战略的适用范围
(1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。
(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
2.实施集中战略的方法
(1)选择产品系列。
(2)通过细分市场选择重点客户。
(3)通过市场细分选择重点地区。
(4)发挥优势集中经营。
二、企业成长战略
成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。
(一)密集型成长战略
企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
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战略类型 |
适用条件 |
实施途径 |
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1.市场渗透： 现有产品面向现有市场 |
①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力； ②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率； ③在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益； ④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性； ⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。 |
一、增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现； 二、增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现； 三、增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现； 四、增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。 |
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2.市场开发： 现有产品面向新市场 |
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域； ②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道； ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源； ④企业存在过剩生产能力； ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。 |
一、在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场； 二、在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目； 三、开拓区域外部或国外市场等。 |
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3.新产品开发：新产品面向现有市场 |
①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用； ②企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的； ③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险； ④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求； ⑤企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新； ⑥拥有完善的新产品销售系统。 |
产品革新和产品发明等。 |
(二)多元化发展战略
多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。
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分 类 |
含 义 |
条 件 |
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（1）相关多元化战略 |
又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 ● 水平多元化（同一专业范围） ● 垂直多元化（产业链上下游） ● 同心型多元化（同一市场或技术） |
①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务； ②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起； ③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉； ④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 了解实现相关多样化经营的方法：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等。 |
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（2）非相关多元化战略 |
又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 |
①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降； ②企业没有能力进入相邻产业； ③企业具有进入新产业所需的资金和人才； ④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 实现不相关多样化经营的方法：现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值。 |
(三)一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。具体包括纵向一体化和横向一体化。
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纵向一体化战略 |
这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。 |
后向一体化战略 |
将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产 |
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前向一体化战略 |
企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略 |
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横向一体化战略 |
（1）横向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合 （2）方式：并购 ● 吸收合并（兼并）：A＋B＝A ● 新设合并：A＋B＝C ● 收购：A＋B ＝A＋B。存在参股、控股和全面收购三种形式 |
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(四)战略联盟
战略联盟：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。
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股权式战略联盟： 通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟 |
合资企业 |
两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业 |
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相互持股 |
合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份 |
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契约式战略联盟： 主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟 |
技术开发与研究联盟 |
通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险 |
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产品联盟 |
两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值 |
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营销联盟 |
通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等 |
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产业协调联盟 |
建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业 |
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